불필요한 회의가 길어지고, 회의만 할 뿐 실행이 되지 않는다. 모두 불안해하며 자신감이 떨어질 때, 필요한 전략이 '미친 속도의 PDCA'다.
모든 계획에는 '기세'가 있으며, 작은 계획이 성공하다보면 다음 계획에 대한 사기가 올라간다. 이렇게 사기가 올라가다 보면 어느새 계획 설정과 실행에 자신감이 붙는다. 그 결과 엄청난 속도로 Plan(계획) - Do(실행) - Check(검증) - Adjust(조정) 사이클이 굴러가게 된다.
'PDCA' 경영학도라면, 학부 때부터 'Plan-Do-See'를 많이 들었을 것이다. 'Plan-Do-See 사이클'은 경영의 기본기다. 문제는 '누구나 PDS사이클을 알고 있지만 아무나 실천할 수 없다'는 점이다.
'토미사 카즈마사'는 기존 P-D-S 사이틀에 덧붙여 'See'를 'Check(검증)'로 좀더 강화했다. Adjust(조정)과정 또한 심화시켰다. Plan-Do-See에서 추상적인 부분(See)을 제거하여 보다 깊게 파고든 셈이다.
기존 Plan-Do-See사이클은 '실천'에 관한 부분이 다소 부족하다. (PDCA를 실행하는)대부분 가설에 대한 검증과정을 빈약하게 설정하는 경우가 많으며, 실천 과정에 맞닥뜨린 변수를 통제하는 데에 실패할 확률이 높다. (여기서 가설은 말 그대로 가설일 뿐이다)
어쨌든 가설은 지속적으로 수정되고, 변경되어야 한다. 가설로부터 설정된 '계획'은 언제나 틀어질 수 있다. 그렇기에 틀린 가설과 잘못된 계획을 'Check(검증)'하고, Adjust(조정)'할 수 있느냐가 핵심이다.
PDCA사이클을 적용하면 모두 성공할 수 있을까?
누구나 목표가 있고 계획은 있지만 아무나 성공할 수 없다. 그 이유는 '검증-조정'과정이 구체적이지 않기 때문이다. 이 세상에 완벽한 계획은 없다. 설사 있더라도 여러 번의 피봇을 거친 계획일 것이다. 도전하며 앞으로 나아가는 한, 장애물을 만날 수밖에 없다. 그러므로 목표의 실현가능성을 높이려면 장애물들을 당연하게 받아들여야 한다. 장애물과 마주쳤다면, 오히려 앞으로 나아가고 있다는 사실에 기뻐해야 할 일이다. 요컨대, P-D-C-A는 장애물을 발견하고 극복해나가는 과정이다.
1 『Plan(계획)』
목적지 없는 여행은 방랑일 뿐이다. 모든 PDCA는 도달하고 싶은 목표를 구체화하는 것으로부터 시작한다. 방랑이 아닌 뜻깊은 여행이 되려면 다음 사항을 고려해야 한다.
1] 기일을 정하라
모든 일은 마감시간에 따라 전략이 바뀐다. 가령, 다이어트 기간을 3개월로 설정한다면, 3년동안 다이어트를 하겠다는 것과 다른 전략이 필요하다. '언젠가는 꼭 ~가 될 거야'와 같이 마냥 추상적이라면 끝까지 현재 상태로 남을 것이다. 마감일이 없으면 상황에 따라 즉흥적으로 일을 하게 되고, 결국 '어떻게든 되겠지'라는 안일한 생각을 하는 것이 사람 심리다. 최선을 다한 뒤 나머지는 하늘에 맡길지언정, 이 '최선'이라는 말 속에도 반드시 마감시간이 정해져 있어야 한다. 기일이 없는 계획이라면, 자신이 최선을 어떻게 다했는지도 알 수 없다.
2] 정량화 한다
목표는 반드시 숫자로 나타낼 필요가 있다. 책에서는 날짜까지 명시한 KGI(Key Goal Indicator)가 필요하다고 강조한다. 목표에는 정량적 목표, 정성적 목표 두 가지가 있다. 정량적 목표는 말 그대로 숫자로 나타내는 수치 데이터다. 반면, 정성적 목표는 '교양을 쌓겠다'처럼 수치화하기가 쉽지 않고, 신념 또한 깃들어 있다. 쉽지 않겠지만, 정성적 목표일지라도 다음과 같이 '수치화'가 필요하다.
ex) 살을 빼겠다 -> 체지방률을 20%미만으로 낮춘다.
회사를 키우겠다 -> 연매출 10억 원을 달성한다.
인기상품을 만들겠다 -> 페이스북 페이지 좋아요 수를 10만회 달성한다.
3] 목표를 구체화한다
목표를 구체화하기 위한 방법에는 '목표 인수분해'가 있다. '목표 인수분해' 방식은 멕킨지의 로지트리 기법을 그대로 사용하며, 먼저 'Why'로 질문을 한다. 그리고 'How(어떻게)'에 관한 답은 마인드맵 기법을 사용한다. 여기서 주의해야 할 점은 반드시 '5단계'까지 파고들어야 한다는 점이다. 가령, 아래 예시처럼 최소 5단계까지 가야만 유의미한 계획을 세울 수 있다.
| 경영 악화 | ||||||
| 왜? | ||||||
| 제품개발 정체 | 기존 프로젝트 속도가 느려짐 | 자본여력 부족 | ||||
| 왜? | 왜? | 왜? | ||||
| 기술력 부족 |
인력수준 낮음 |
인력 부족 |
조직사기 저하 |
뚜렷한 목표부재 |
R&D개발 투자금 대거 소모 |
불필요한 자금 낭비 |
| 왜? | 왜? | 왜? | 왜? | 왜? | 왜? | 왜? |
| 신기술 분야 |
전문성 부족 |
수준급 인력부족 |
성과 부족 |
직원적성에 맞지않음 |
개발기간 장기화 |
필요없는 프로젝트 수행 |
| 왜? | 왜? | 왜? | 왜? | 왜? | 왜? | 왜? |
| 신기술 분야목표 설정 |
인건비 부담 |
생산과정 어려움 호소 |
급조된 인력구성 |
인력대거 이탈 |
벤처기업 특유의 직원관계 |
|
| ↓ |
왜? | 왜? | 왜? | 왜? | 왜? | |
| 자본력 부족 |
능력 부족 |
단기성과 목표에 치중 |
기술수준 맞지않음 |
초기계약 명시 |
||
| ↓ | ↓ | ↓ | ↓ | ↓ | ||
| 가능적정 기술목표 재점검 |
자금 조달 |
직원 교육 |
회사철학 비전에 맞는 인재모집 |
적정기술 목표 재점검 |
직원관계 재조절 계약점검 |
|
MECE방법으로 원인을 파악했다면, 마인드맵 기법, How를 질문할 차례다. 마인드맵은 주된 원인이라 할 수 있는 아젠다로부터 출발한다. 가령, 적정기술에 대한 목표를 재점검하는 마인드맵이라면 아래와 같이 진행할 수 있다.
| ... .. .. |
||||||||||
| New 기술 |
How? |
쉬운 기술 빠른 기술 오픈 소스 .... .. |
||||||||
| 적정기술 재설정 |
How? | |||||||||
| 제거 하기 |
How? |
효율성 고객만족도 비용계산 .... .. |
||||||||
| 대체 하기 |
How? |
동일 난이도 효율성 시스템 관리 인건비 ..... |
||||||||
마인드맵의 목적은 기본적으로 과제를 정리하는 것이다. 테마를 중심에 두고, 그것을 구성하는 요인을 하나씩 적어감으로써 누락을 방지할 수 있다는 점이 바로 마인드맵의 효용이다. 그러므로 목표를 설정했다면, 이를 마인드맵으로 잘게 분해해야만 목표가 명확해진다.
마인드맵의 요소 분해 과정까지 마쳤다면, '현상에 대한 반성', '수치목표(KPI)', '해결방안', '조정'과 같은 다양한 브릿지를 만들어 항목을 적어나간다. 마인드맵은 인수분해 도구인 동시에 PDCA에 참고하기 위한 메모이므로 일단 머리속에 떠오르는대로 작성한다.
단, 문제의 원인을 분석하는 MECE단계에서는 엄격하고 객관적인 시선이 중요하다. 마인드맵 제작에 있어 가장 중요한 것은 최대한 자유롭게 깊이 파고드는 '깊이감'이다. 그러므로 더 이상 파고드는 게 별 의미가 없어질 때까지 작성한다.
2 『Do(실행)』
실행 단계에서는 계획 단계에서 구체적으로 세운 해결안을 정리한 뒤, 이를 실현할 수 있는 지침사항들을 세부적으로 마련한다. Do 단계에서는 'ToDo리스트'를 만드는 것까지 포함하며, 가령 '개방적으로 진행한다'라는 해결방안이 있다면, Github에 오픈소스를 몇날 몇일까지 게재한 뒤, 어떻게 마케팅을 진행할 것인지와 같은 구체적인 수준의 방법까지 도출되어야 한다.
실행 단계에서 중요한 점은 '업무 레벨 수준'까지 실행안을 분류하는 것이다. 만일, 업무 레벨 수준이 구체적이지 않으면 아래와 같은 문제가 발생할 수 있다.
1) 계획이 불분명하다 -> '뭐 어떻게든 되겠지'로 진행된다.
2) 계획이 엉성하다 -> '과제는 대강 보이지만 해결안은 별로 떠오르지 않는다'
3) 계획이 공허하다 -> '과제도 알고 해결안도 알지만, 절대 무리라는 생각이 떠오른다.
어떤 일이든지 계획이 구체적이지 않으면 계획에서 더 나아가지 않는다. 그러므로 계획안은 추상적이거나 애매한 부분이 없어야 하며, 모든 실행안은 측정 가능한 범위로 만들어져야 한다. 단, 계획을 너무 세분화하여 초점이 흐려질 수 있을 정도로 잘게 쪼개서는 안 된다. '무엇을 위해서 이렇게 하는걸까?'라는 생각이 들지 않을 수준까지 세분화를 진행한다.
실행과정이 구체적으로 명시되면, 수치로 파악할 수 있는 표가 필요하다. 해당 표는 TODO리스트와 같으며, 실행과정을 수치로 볼 수 있어야만 현재 상황을 알 수 있기 때문에 아주 중요한 데이터다.
Do(할 일)와 ToDo(해야될 일)를 만들어(랩타임 명시) KDI를 측정하는 것으로써 실행과정의 효율성을 높일 수 있다.
마인드맵으로 작성한 해결안과 DO - TODO 과정은 아래와 같이 연결한다.
| 해결안 | DO |
| 적정기술을 검토 | 새로운 기술을 조사한다 |
| 홍보 강화 | 소셜 마케팅을 시작한다 |
| DO | TODO |
| 새로운 기술을 조사한다 | - 오늘 안으로 미국(a,b,c)사이트 조사 - 인맥을 동원하여 5시까지 정보를 탐색 - 관련 신간도서를 검색 |
| SNS마케팅을 시작한다 | - a.,b SNS계정을 만든다 - 매일 블로그에 글을 x개 업로드한다. |
| ..... | ..... |
ToDo리스트를 만들 때, 행동결과를 검토할 수 있는 수치자료 역시 작성해야 한다는 점에 유의하자.
3 『Check(검증)』
검증과정에서 파악해야 할 수치는 다음 세 가지다.
1] KGI : 최종 목표 달성률
2] KPI : 하위 목표 달성률
3] KDI : 행동계획 달성률
위의 세 가지 기록이 정해진 일정과 수준에 미치지 못한다면 '잘 되지 않는 요인'을 분석한다.
만일, 순조롭게 진행된다면 '잘 되는 요인'도 밝혀낸다. 목표에 도달하기 위해서는 지속적인 진행과정 모니터링이 필요하다. 이때 모든 계획은 실행과정에서 변수가 발생할 수 있다는 점을 염두에 둔다.(만일 검증없이 계획이 성공했다면, 그 계획은 아무나 할 수 있는 계획이다)
검증 단계에서는 우선 KDI를 확인한 뒤, 그 다음 KPI, KGI순으로 진행한다. KDI는 일주일 1~2회 검토하며, KPI는 랩타임을 적절하게 달성했는지를 알아볼 때 사용한다.
검증과정에서 가장 중요한 부분은 '실패요인 밝혀내기'다.
수치를 기록하는 본질적인 이유는 달성하지 못한 요인을 파악하기 위해서다. 예상대로 KGI, KPI, KDI가 흘러가지 않았다면, 반드시 그 이유를 밝혀내야 한다. 여기서 KDI가 제대로 실행되지 않는 이유는 대개 '(목표달성에 방해되는)비효율적 시간 사용'에 있다. 그러므로 "시간을 얼마나 사용했고, 왜 시간을 들일 수 없었는지, 시간을 투자했지만 왜 달성하지 못했는지"에 관련된 구체적인 이유를 MECE방식으로 작성한다.
시간을 투입했지만 실패했다면, 목표 달성을 방해하는 장애요인이 있음을 것을 의미한다. 이같은 방해, 장애 요인은 적시에 제거하는 방식으로도 KPI(하위 목표달성률)를 올려야 한다.
KPI를 달성하지 못하는 요인은 대략 4가지다.
1) 행동이 따르지 않음(KDI미달)
2) 행동이 따랐지만 불충분했다(DO부족)
3) 예상치 못한 과제가 숨어 있음(과제의 미발견)
4) 가설의 인과관걔가 잘못됨(KPI와 KDI의 연동성 결여)
검증과정에서 과제 미달성 요인을 분석하다보면, 시야의 바깥에 문제가 숨어 있는 경우가 있다. 가령, 부서 직원들간의 불화가 발견될 수 있고, 생활습관이라는 변수가 있을 수 있다. 그러므로 문제요인 파악에 있어, 문제의 단면이 아닌 연결 '관계'와 '흐름'에도 주목한다.
1] 사람이 문제인가?
-> 실행자의 수단, 컨디션, 능력, 경험, 태도 등
2] 해당 정보가 문제인가?
-> 정확도, 신선도, 작위적인 호도 등
3] 이 지역이라서 문제였을까?
-> 국민성, 지역성, 관습, 문화, 인구 구성 등
4] 시간과 시기가 문제인가?
-> 시간대, 요일, 성수기, 공휴일, 계절행사 등
5] 해당 타깃이 문제인가?
-> 지위, 업계, 연령, 성별, 성격, 이념 등
6] 커뮤니케이션에 문제가 있었는가?
-> 방법, 인상, 설득성, 신뢰성, 심리적 부담 등....
(실패에서)일반적으로 계획자가 실행자의 행동을 파악하지 못하는 경우가 많다.
가령, 프로젝트를 통째로 협력업체에 외주한 경우, 문제가 발생했음에도 상황을 파악하지 못해 팀 전체가 우왕좌왕 하는 경우가 대표적이다. 외주 프로젝트는 어떠한 경우에도 업무를 통째로 맡겨서는 안 된다. 특히, PDCA까지 통째로 맡기는 행위는 금물인데, 이를 어기는 기업들이 꽤 많다. 외주는 반드시 TODO리스트의 특정 부분을 맡기는 용도가 되어야 한다.
어떤 프로젝트건 실행 과정에서 발생한 문제는 정기적으로 보고를 받아야 하는데, 프로젝트 전체를 외주로 맡겨버리면 문제에 대한 대처가 불가능하기 때문이다. 즉, 계획의 올바른 위치를 확인할 수 없게 된다.
만일, 위의 모든 과정을 통해서도 문제 요인을 찾을 수 없다면 애초에 KDI와 KPI가 연동하지 않는 게 아닌지를 의심할 필요가 있다. KPI는 정량화된 목표와 현재 상황의 차이에 대한 과제이며, KDI는 정량화 된 DO다.
일반적으로 오류가 있는 곳은 다음 세 가지 중의 하나일 확률이 높다.
-KPI와 해결안의 과제(잘못된 해결안)
-해결안과 DO의 관계(잘못된 DO)
-DO와 KDI의 관계(잘못된 KDI)
PDCA는 가설에 의해 움직인다. 그런데 가설은 틀릴 수 있다. 따라서 문제발생보다 더 중요한 것은 잘못된 부분을 빨리 찾아서 고치는 것이다. KDI가 100%에 도달할 때까지 기다릴 필요가 없다. KDI달성률이 50%라 하더라도 가설만 맞다면 KPI는 조금이라도 움직여야 한다. 그러므로 검증 단계의 마지막은 '강점 기록'이다.
당신의 강점은 무엇인가?
의외로 많은 경영자가 위의 질문에 관한 대답을 제대로 하지 못한다. 대개, 강점보다는 약점을 보완하려는 쪽으로 생각하는 습성 때문이다. 강점은 대략적으로 '잘하니깐 뭐 놔둬도 되겠지'식으로 끝낸다. 그래서 PDCA는 '할 수 없게 한 원인'뿐만 아니라 '할 수 있게 만든 원인'까지 포함한다. 할 수 있었던 원인을 찾아내면 자신감이 상승하며, 이와 같은 자신감은 목표달성에 있어 상당히 중요하다.
예컨대, 강점을 토대로 성공 메뉴얼을 만든 사람은 감정에 휩쓸리지 않고 언제나 상황을 응용해 나아갈 수 있다. 반면, 성공 메뉴얼이 없는 사람은 확실한 무기가 없기 때문에 변수가 발생한 상황에 자신이 통제당한다. 따라서 강점을 분석한 자료는 개인에 있어서도 상당히 중요하며, 이를 통해 자신감을 유지한다면 상황을 통제할 수 있다는 의미가 된다.
PDCA사이클의 마지막 단계는 '조정(Adjust)'이다. 기존의 Plan-Do-See 사이클과 Plan-Do-Check-Adjust의 차이점은 '조정'이다. 조정 단계에서는 목표성취와 별개로 '실력향상'이라는 항목을 평가한다.
결국, 성공과 실패는 '노력'보다 '조정'과정에 있다. 실패는 목표달성 과정이 체계적이지 못하며, 감정적인 성향에 단편적이다. 그래서 실패자들은 단기적 성과와 일확천금을 노리는 경우가 많다. 반면, 성공자들은 목표가 단계적, 다층적이며 실패를 단순히 실패로 인식하지 않고, 조정으로 생각한다.
과거 수많은 성공자들을 생각해보자.'링컨', '아인슈타인', '피카소', '에디슨', '라이트형제', 등.. 수많은 위인들은 (일반인이 보기에) 실패 전문가들이었다. 하지만 그들이 남다를 수 있었던 점은 '실패란 단지 조정단계'로 보는 관점의 차이에 있었다.
4 조정(Adjust)
P : 도달할 목표를 정한 뒤 과제를 생각하며, 또 KPI를 정해 해결안을 생각한다.
(아웃풋 = 최종목표[KGI], 과제[KPI], 해결안)
D : 해결안을 구체화하여 DO, KDI를 설정한 뒤, 다시 구체적인 TO DO로 만들어 실행한다.
(아웃풋 = DO, KDI, TO DO)
C : KGI,KPI,KDI를 검증하여 할 수 없었던 요인과 할 수 있었던 요인을 압축한다.
(아웃풋 = 달성율, 할 수 없었던 요인, 할 수 있었던 요인)
A : 검증결과를 토대로 실행안을 생각한 뒤, 다음 사이클로 연결한다(또는 중지한다)
(아웃풋 = 조정안)
조정 단계에서는 검증 단계의 결과를 바탕으로 대응 방안을 검토한 뒤, 다음 'PDCA 중지 or 지속' 판단을 결정한다. 이와 같은 조정 단계의 결과를 '조정안'이라 하며, 조정 단계는 아래 4가지를 검토하여 조정한다.
1) 최종 목표 점검 및 조정
2) 계획의 대폭적인 재검토 점검
3) 해결안 DO TO DO수준의 조정 검토
4) 조정이 필요없음
최종목표 조정은 '중지' , '변경' ,'추가' 함으로써 목표에 변화를 준다. 만일, 조정안의 검토결과, 무리라 판단되면 즉시 중지를 해야 한다. 단, "목표 변경", "기일 변경"과 같은 문제가 발생했다면 기존 계획은 그대로 실행한다. 또, 프로젝트 진행도중 발생한 예상치 못한 문제로 별개의 프로젝트를 진행하는 경우 역시 (프로젝트를)중지하지 않고 그대로 실행한다.
계획의 대폭적인 재검토와 DO, TODO 수준의 조정은 비슷하다. 계속 진행할 경우, 발생할 손실과 이익을 계산한 뒤, 버틸만한 여력 여부에 따라 대폭적인 재검토를 하든지 TODO수준의 부분변경을 결정한다. 단, 조정단계를 과도하게 진행하다보면 다음 3가지 실수가 나타날 수 있다.
1] 새로운 것을 자꾸 변경한다(개인)
생각대로 KPI가 진행되지 않는다고 해서 KDI를 계속 변경한다면,우선 PDCA가 빨리 진행되는 것 같지만 실제 아웃풋이 전혀 없는 상태가 된다. 모든 일은 최소한의 기간을 필요로 한다. 목표에 필요한 최소 기간을 설정하여, 최소기간 동안 조정안의 결과가 '포기'로 나오지만 않으면 최소 기간을 선정하여 그대로 진행하도록 한다.
2] 잘못된 쪽으로만 바라본다(개인,조직)
개선점에만 신경을 쓰다보면 발전안을 염두에 두지 못하는 경우가 발생한다. 동양적 사고방식에서는 어릴적부터 '잘못된 것을 바로잡자'라는 습관이 길들여져 있는 경우가 많다. 따라서 강점보다는 약점에 자꾸 눈이 가기 마련인데, 개선안이 두 개라면 발전안 역시 1~2개는 존재할 수 있다. 세상에 나쁜 면만 있는 경우는 거의 없기 때문이다. 따라서 조정 단계에서 발전안 역시 1~2가지 정도 채택하여 더욱 박차를 가하는 방식을 생각해본다.
3] 의견이 통일되지 않는다(조직)
팀 단위로 프로젝트를 진행하는 경우, 가장 힘든 부분은 "사람간의 의사소통"이다. PDCA를 진행하다보면 과제와 우선순위가 자연스럽게 병경될 뿐 아니라 때때로 계획을 대폭 변경하는 경우가 발생한다. 만일, 이와 같은 상황이 발생한다면, 반드시 (새로운) 결정에 이르게 된 프로세스를 명확하게 설명하는 과정이 필요하다. 이 과정이 생략되면 상사나 부하 직원간의 불필요한 오해가 누적된다.
계획이 반복적으로 변경되면 직원간의 신뢰가 무너져가는 한편 경영자는 직원들이 잔꾀를 부린다고 생각하게 된다. 이때 경영자는 변경된 계획의 과정을 직원에게 명확하게 설명해야 하며, 또 책임소재를 분명하게 정의해야한다. 즉, 계획 변경에 앞서 직원간의 의사소통을 원활하게 유지해야 한다.
PDCA과정을 정리한다면 다음과 같다.
PDCA를 빠르게 진행하기 위한 10가지 사안을 검토해보자.
1) 인수분해로 정밀도 높은 가설을 세운다.
- 계획을 세울 때는 최대한 세세하게 요소들을 인수분해한다.
2) 가설사고, 린 사고로 움직인다.
- 정보가 부족하다면 실패해도 괜찮다는 생각으로 일단 시도해봐야 한다.
-과제가 보이지 않으면 하지 않는다가 아니라 해보면 과제가 보인다로 발상을 전환한다.
3) 항상 임펙트가 큰 과제와 행동으로부터 시작한다.
- KGI로부터 역산해서 가장 효과적인 과제(최중요KPI)나 DO부터 시작하면,
계획대로 모든 작업이 이뤄지지 않더라도 앞으로 나가간다.
4) 행동에 관한 아이디어가 나오면 곧바로 구체화 한다.
- DO가 떠올랐을 때 바로 TODO를 작성하는 습관을 만든다.
5) 행동목표를 수치화한다.
- 결과를 통제하려고 하지 말고, 행동을 철저하게 통제한다
6) TODO의 진척 상황 관리를 매일 실시한다.
- 하루에 최소 한번 이상 실행한다.
7) 여러차례 자주 검증한다.
- KGI, KPI, KDI 각각에 대해 검증 가능한 범위 내에서
가장 짧은 사이클로 검증을 실시해야만
이후 불가피하게 노력이 추가되는 일을 줄일 수 있다.
8) 요인분석 시에는 확신을 배제한다.
- 예정대로 흘러가지 않을 때는 가설을 의심해 봐야 한다.
대부분의 문제는 사고를 수직, 수평으로 확장하지 않으면 잘 보이지 않는다.
9) 다음 사이클에 신속히 연결한다.
- 계획의 변경이 요구될 때는 곧바로 회의를 소집한다.
개선책 수준의 조정으로 해결이 가능하다면 그 자리에서 구체화 함으로써
다음 사이클로 연결할 때 지체되는 시간을 줄일 수 있다.
10) 작은 PDCA를 동시에 여러 개 진행한다.
- PDCA는 여러 개를 동시에 돌리는 것이 이상적이다.
큰 PDCA 하나를 힘껏 진행하는 것보다
작은 PDCA를 동시에 여러개 진행해야만 원하는 결과를 더 빨리 얻을 수 있다.
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