| 사업계획서는 실행계획이 아니라 리스크 관리계획이다
사업계획서에 '실행계획'만 적혀 있다면, 열에 아홉은 실패한다. 일이란 항상 다양한 변수가 발생한다. 핵심 인력이 갑자기 나가는 경우, 동업자 갈등, 자본이 잠식 등.. 천재지변에 관한 리스크까지 대응할 수 있는 문서가 「실전용 사업계획서」이다. 즉, 사업계획서는 운영, 인력, 재무, 전략, 규칙으로 나눠서 세분화하고 디테일한 리스크가 기록된 대응 메뉴얼 백화점이 되어야 한다.
| 상품과 서비스의 수익모델이 없다면, 절대로 사업을 시작해서는 안 된다
수익모델은 한번 결정되면 환경변화가 크지 않는 한 일정 기간 계속 유지된다. 그래서 반드시 명확한 수익모델을 확립해야만 창업 초기를 넘길 수 있다.
제대로 된 수익모델을 갖추려면 다음과 같은 질문에 답을 할 수 있어야 한다.
1. 팔고자 하는 상품의 구성과 명확성이 뭔가? 어떤가?
2. 상품의 이익구조와 사업 시스템을 설명할 수 있는가?
위의 두가지 질문에 대해 '상품', '고객', '경쟁자', '자본', '환경', '경영진', '공급자 측면'에서 살펴봐야 한다. 특히 상품의 명확성과 상품 구성이 중요하다. 가령, '경영 컨설팅 회사'를 창업한다면, 「어느 분야인가? 위기분야인가?마케팅인가? 조직관리인가?」를 정확히 해야 한다.
분야가 정해지면, 타깃 고객과 시장을 확실하게 세분화 해야한다. 만일 컨설팅 사업 분야가 '위기 관리' 분야라면, 고객은 분명 다음 질문을 할 것이다.
`리스크 관리를 어떻게 해 주신다는 거죠? 서비스 사례가 있으면 좀 보여주세요`
기업은 판매할 상품에 대한 확실한 포트폴리오가 있어야 하며, 상품 또는 수익모델이 명확하지 않다면, 명확하게 보일 때까지 갈고 닦아 치밀하게 만들어야 한다.
| 전문성
만일 전문성을 가진 사람만이 대표가 되어야 한다면, 이 세상 음식 프랜차이즈나 사업가들은 모두 쉐프들이어야만 한다.
백종원은 요리사 자격증도 없는 사람이었다.
스티븐 잡스는 혼자서 간단한 게임도 못 만들었다.
물론, 창업초기 대표의 전문성은 중요하다. 그러나 사업이 어느수준에 이르면, 전문성보다는 경청과 소통의 기술이 중요해진다. 대표가 전문적인 일에 너무 관여하다보면 조직이 오히려 눈치보며 무너질 수 있다.
회사가 성장했음에도 불구하고 여전히 자신의 의견만 개진하려는 대표가 있다면, 그는 아직 전문가적 리더십에 머물러 있는 것이다. 반면, 대표가 조직원들에게 질문을 많이 던진다면, 그는 직원들의 동기를 유발하여 주도성을 발휘할 수 있도록 도와준다. 회사가 성장할 수 있는 준비가 된 셈이다. 회사가 성장하려면 대표가 일을 할게 아니라 직원들에게 문제의식을 주거나 해결책을 묻는 질문을 계속 던져야 한다.
성장하는 회사의 대표는 소크라테스이자 외교관이다.
| 사장의 주변인
회사의 규모가 커지면, 대표는 친위부대가 있어야 한다. 만일, 없다면 만들어야 한다. 또, 친위부대를 만들었다면, 부대 내의 장군 역할을 하는 사람이 있어야 한다.
어떤 사람이 친위 부대를 이끌어야 할까?
일단 '돈'에 대해 공과 사가 확실해야 한다. 회사돈을 자신의 돈처럼 깐깐하게 사용하며, 주인 정신이 뛰어난 사람이라면 친위부대 대장으로 제격이다. 이와 같은 사람이 주변에 있다면, 평생 함께 간다고 점찍어 둘 필요가 있다.
기업의 '맨파워'를 평가할 때, 인력 규모가 중요한 게 아니다. 대표처럼 생각하고 행동하며, 회사를 아낄 수 있는 사람이 대표 주변에 몇명 있는지가 중요하다. 대표처럼 행동할 수 있는 사람이 대표 주변에 있어야만 그 회사는 성장할 수 있다. 그러므로 대표는 자신의 DNA를 복제할 수 있는 2인자를 반드시 찾아내야 한다. 대표의 비즈니스 DNA를 복제한 2인자의 수준에 따라 회사의 미래는 달라진다.
1) 능력이 뛰어나고 부지런하고 성실한 사람.
2) 능력이 부족하지만 부지런하고 성실한 사람
3) 능력이 뛰어나지만 게으른 사람
4) 능력이 부족하고 게으른 사람
위의 4가지 유형 중에서 누가 2인자가 되어야 할까?
옛말에 너무 잘난 직원은 내 직원이 아니라는 말이 있다. 잘난 직원은 반드시 독립 선언을 하며, 이는 시간 문제일 뿐이다. 따라서 1]은 정말 이상적이지만 작은 기업에 오랫동안 머물 사람이 아니다. 1]유형의 사람은 대표 주변에 있기보다 대표가 되는 유형이다. 반면, 3]은 대표(회사)가 가장 주의해야 할 사람이다. 3]유형은 대표의 2인자로서 가장 부적합하다. 이들은 아주 계산적이기 때문에 일을 크게 망친 후 즉시 도망치는 유형이다.
대표의 2인자가 될 사람은 첫째로 '투명성', '신뢰성', '성실성', '정직'을 갖춰야 한다. 능력은 평균이어도 상관 없다. 둘째로는 '유능함'이다. 여기서 '유능함'은 '배움의 의지와 자세'다. 회사 내 2인자라면 '성장 가능성'이 필수다. 배움의 의지가 강한 사람은 처음 무능하더라도 곧 유능해진다.
학교 공부와 달리 사회에서는 이것이 바로 유능함이다. 경영 환경은 언제 변할 지 모른다. 배움의 자세를 갖춘 사람만이 변화에 따라 회사를 운영해 갈 수 있다. 따라서 배움의 자세가 없는 무능한 친위부대는 오히려 회사의 짐이 될 수 있고 회사의 성장을 방해하는 요소가 된다.
셋째는 '적성과 흥미'다. 친위 부대장이 원하는 흥미와 방향과 회사의 업무와 성장 방향이 일치해야 한다.
넷째는 '성장배경', '가족환경', '사회적 관계'와 같은 '인간관계'다. 인간 관계에 서툰 사람이 친위 부대장으로 있으면 조직의 사기는 순식간에 와해된다.
다섯 번째는 '상호 보완성'이다. 만일, 친위 부대장이 대표와 너무 같은 스타일이라면 업무적으로 자꾸 겹치게 된다. 그러므로 대표를 보완해줄 수 있는 성격과 업무스타일을 갖춘 자가 친위부대장으로 적격하다.
여섯 번째는 '핵심 역량'이다. 친위 부대장이 갖고 있는 역량이 회사의 핵심 역량일수록 좋다.
일곱 번째는 '확장력'이다. 회사가 성장할수록 친위 부대원의 수를 늘려야 하는데, 핵심 인물의 관계 확장성이 넓을수록 부서별로 친위 부대원을 확보하기에 유리하다.
여덟 번째는 '분위기'다. 2인자는 친위 부대원이 비평을 할 수 있는 분위기를 조성할 수 있어야 한다.
주의할 점은 사장의 말이 회사의 절대적인 진리가 될 수 없기에 무조건 'Yes'만 하는 친위 부대원은 필요없다. 대신, 사장의 생각을 견제해 줄 수 있는 날카로운 안목과 시선을 지닌 사람(다섯 번째)이 대표 곁에 있다면 금상첨화다. 하지만 위의 8가지 모두 해당되는 사람은 거의 없는 게 현실이다. 시스템을 갖춰 3~4가지만 갖춘 사람을 각 영역에 맞게 배치하는 편이 현실적이다.
| 친목모임
대표의 시간은 중요하기 때문에 회사의 대표라면, 단순히 사적인 감정을 추구하는 모임 같은 곳에 참여해서는 안 된다.
사적인 감정을 앞세우는 일은 아마추어의 표본이다. 대표는 배움과 도움을 받을 수 있는 모임에 참여해야 하고, 그곳에서 존경할 만한 사람을 사귀어야 한다. 간혹 느슨한 인간관계인 친목 모임에서 만난 파트너가 내부 직원보다 도움될 수도 있다.
회사가 어려워지면, 월급을 못 받은 직원들은 회사 기물과 심지어 중요정보를 경쟁사에 팔아치우지만 든든한 외부 파트너들은 사장의 재기를 도와주고, 다시 성장할 수 있도록 배려까지 한다.
적은 가까이에서 생기고 미움도 가까운 곳에서 싹튼다. 직원이 퇴사해 기밀 프로젝트를 경쟁사에 넘기거나 자신이 회사를 설립하는 사례는 너무 흔해서 화제거리도 못 된다.
`대표의 친목 모임은 리스크 대비 활동`
대표는 매사 리스크 관리를 준비해야 한다.
자주 만나지 못하더라도 전화를 하면 마음을 열고
정보를 교환할 수 있는 사람이 몇명이나 되는가?
대표는 내부인재 못지 않게 외부인재를 확보하는 일이 중요하다. 작은 회사는 위기와 성장에 앞서 적재적소의 인재부터 필요하다. 이러한 인재는 공개적으로 구하는 것이 아니라 오랫동안 지켜본 믿음직한 사람이 되어야 한다. 공개 구인은 충분한 시스템이 확보된 대기업들이나 하는 방식이다. 작은 기업이 섣불리 따라해봤자 비용만 낭비한다.
대표의 친목 모임은 바로 이와 같은 리스크 관리를 위해 필요하다.
**대표의 인간관계는 전화를 걸었을 때 부담없을 정도가 좋다.
`적재적소가 아니라 적소적재다`
사람을 찾을 때는 능력보다 품성을 중요하게 봐야 한다. 좋은 사람은 품성이 능력보다 앞선다. 설사 능력이 떨어지더라도 품성이 좋은 사람은 스스로 노력해(학습 태도) 금세 일정 수준에 도달한다. 능력만이 중요하다면, 차라리 아웃소싱을 하는 편이 낫다. 품성이 나쁜 사람을 곁에 두면 언젠가 큰 화를 입는다. 그러므로 대표는 내부직원 못지 않게 외부 인적자본에 대한 인맥관리가 필요하다.
다시 말하지만, 회사가 어려워질 때 직원은 회사를 떠나지만, 유능한 외부인재와 좋은 파트너는 언제든 도움의 손길을 내민다. 이와 관련하여, IBK기업은행장 출신 조준희 YTN대표는, 적재적소가 아니라 적소적재라 말한다. 인재를 확보한 후에 어디에 배치하는 게 아니라 직무에 가장 적합한 인재를 찾아야 한다는 것이다. 경력이나 학벌이 좀 떨어지더라도 현재 직무와 일치하는 경력을 가진 사람이라면 그가 바로 인재다. 대표는 이런 사람을 찾아야 한다.
| 인맥? 나처럼 일해줄 사람을 찾아라. 그런데 거의 없다
창업주보다 뛰어난 직원은 세상에 없다.
능력이 아무리 뛰어나더라도 창업주보다 회사를 진정으로 생각하는 사람은 없기 때문이다.
그렇다면, 어떤 사람을 찾아야 하는가?
물건을 구입하더라도 몇번이나 살펴보는데, 하물며 사업가가 사람을 가리지 않는다면 심각한 문제를 겪게 된다. 사업가는 인맥이 넓어야 한다 해서 아무나 무턱대고 만나서는 안 된다. 사업가의 주변에는 도움을 줄 수 있는 사람도 있지만 큰 피해를 줄 수 있는 사람이 늘 존재하기 때문이다.
대표가 사람을 판단하는 기준은 다음 두 가지가 되어야 한다.
첫번째, 그 사람이 '올바른가'?
두번째, 그 사람이 '유능한가'?
결론적으로 위의 두가지 요소가 모두 충족되는 사람이라면 언젠가 도움이 될 수 있고, 적어도 사업에 피해는 주지 않는다. 이런 사람이 있다면, 너무 멀지도 가깝지도 않은 약한 관계정도 형성하는 편이 좋다. 현재는 좋지 않지만 훗날 좋은 관계로 성장할 수 있기 때문이다.
사업 인맥에 있어, 올바름의 기준은 무엇일까? 사업에서의 올바름은 '성실'이다. 성실한 사람은 상대방을 먼저 배려하고 관계나 거래에서 책임을 다하려 노력한다. 약속한 것을 지키려는 태도와 학습태도가 좋다. 그래서 사람을 볼 때 시간 약속 개념을 잘 살펴야 하고, 상대방의 배려가 몸에 밴 태도인지를 파악해야 한다. 또, 좋을 때와 나쁠 때의 감정 편차가 별로 크지 않는지도 성실에 중요한 요소다.
그리고 유능함의 기준은 뭘까? 우선 유능함은 성실하지 않고서는 얻어지지 않는 보물이다. 한 분야의 전문가나 숙련자가 되기 위해 노력하는 사람들은 자존심이 세다. 그래서 사기꾼일 확률이 아주 낮다. 이들은 정정당당하게 실력으로 승부를 하려고 하는 사람들이다.
단, 유능함을 판단할 때 조심해야 하는 사람은 '지나치게 조건을 내세우는 사람들'이다. 화려한 조건에 매혹되어, 검증도 되지 않은 사람에게 절대 필요 이상으로 대우를 해서는 안 된다. 가령, 바람직한 사람이라면 작은 회사에 높은 연봉과 지분 두 가지를 모두 요구하지는 않는다.
특히, '내가 그 일을 다 했어'. 혹은 "그 일은 나 때문에 성공했어"라고 말하는 사람은 멀리하라. 모든 브랜드나 기업은 종합예술이다. 한 사람의 힘만으로는 이뤄지지 않는다. 그럼에도 불구하고, 모든 일이 모두 자신 덕분이라고 주장하는 사람은 매우 교만한 사람이다. 교만한 사람과는 비즈니스를 할 수 없다. 성실하고 정직한 사람들은 조건이 까다롭지 않다.
추가로 '허황된 사람', '제사보다 잿밥에만 관심있는 사람', '여러가지 요구와 조건이 많고, 스스로를 높이 사는 태도'를 가진 사람들 역시 멀리하라.
| 기업 철학
오합지졸과 정예군의 차이는 어디에 있을까?
일단 오합지졸은 사익 추구에 밝은 반면, 정예군은 '철학과 비전'을 공유하며 공동의 목표가 뚜렷하다. 개인 기량와 상관없이 오합지졸은 오합지졸이다. 비록 개개인의 실력이 뛰어난들 목표가 사익추구라면 순식간에 오합지졸 조직이 된다. 정예군은 동일한 비전과 목표 아래, 리더의 철학에 따라 일사분란하게 움직인다. 그래서 제3자가 봤을 때, 정예군의 움직임은 경이롭다.
리더십학의 아버지, '워렌 베니스'는 리더십에 대해 사람들은 다음 4가지를 원한다고 한다.
1] 의미와 방향
2] 리더를 신뢰하고 리더로부터 신뢰를 받는 것
3] 희망과 낙관
4] 성과
기업에 철학이 없다면 위기가 닥치자마자 모두 뿔뿔이 흩어져 버린다. 그렇기에 작은 기업일지라도 철학은 반드시 필요하다. 단, 거창한 철학은 필요없다. 최소한 '의미와 방향'만 확실하면 된다.
최소한 직원들이 추구하는 일의 의미와 방향이 같다면, 똑같이 8시간을 일하더라도 덜 피곤할 수 있다. 오히려 내일을 기대한다. 반면, CEO와 직원들이 함께 공유한 철학이 없다면, 해당 기업은 구멍가게 이상 성장할 수 없다. 고객에게 가치를 선사하듯, 직원에 대한 감동을 이끌어낼 수 있는 CEO만이 회사를 성장시킬 수 있다.
| 사장의 특권을 활용하라
대표가 말을 많이 하면 안 된다.
대표가 가진 가장 큰 특권은 질문할 수 있는 권한이다. 질문을 던지는 소크라테식 경영은 조직원들을 생각하게 만들고 능동적으로 만든다. 그러므로 대표는 직원들보다 한발 앞서 공부해야하고 '시급한 것과 그렇지 않은것' 또는 '중요한 것과 그렇지 않은 것'들의 우선순위를 매긴다. 이후, 적절한 질문을 통해 직원들을 자극하고 미션을 부여할 수 있어야 한다.
회사에 문제가 발생했을 때도 대표는 감정을 앞세우기보다 우선 질문부터 던져야 한다. 대표는 직원의 역량을 넘어서는 미션을 부여하고, 경험과 배움, 성장의 기회를 제공해야 한다. 직원을 (미션으로)고민하게 하고, 그 일에 풍덩 빠진 채 도전하게 만들어야 한다.
대표의 특권(질문과 미션)을 잘 활용한다면, 회사에 맞는 조직문화가 저절로 만들어지며 조직원들은 자신이 근무했던 회사를 닮아간다.
| 회식
회식은 아주 중요하다.
만일, 회식이 없는 회사라면, 소소한 행사, 공연과 같은 소통 기회를 반드시 가져야 한다. 그렇지 않다면 그 조직은 점점 사막화되어 결국 일만 남고 인간적인 유대나 관계가 없는 조직이 된다. 이와 같은 조직은 주인 의식이 사라져 접착제를 붙이지 않은 가구처럼 무너진다.
굳이 회식을 하지 않겠다면, 최신 유행하는 와인 소뮬리에나 인기 유투버와 같은 강사를 초청하여 재미있는 실습시간이나 놀이를 통해 자연스럽게 교육과 파티를 즐기는 문화를 만드는 것도 하나의 방법이다. 이와 같은 문화를 매달 진행하다보면 직원들간의 끈끈한 유대관계 뿐만 아니라 취미를 공유할 수 있는 기회의 장도 형성될 수 있다.
| 대표의 영업 마인드
초기 사업에서부터 대표는 반드시 영업 마인드를 기본적으로 갖춰야 한다.
"우는 아이에게 떡준다"라는 말처럼,
직장인이든 CEO든지 원하는 것을 명확하게 밝히는 습관을 지녀야만 영업에서 성공할 수 있다.
영업활동은 부끄러운 게 아니라 수주한 일을 제대로 못 해내는 게 부끄러운 일이다.
가까운 사이라도 당당하게 수준한 것 이상으로 일을 해내어 만족시켜준다면 훌륭한 일이다.
| 직원에게 잔소리를 하지 마라
사람이란 잔소리 따위로 변하지 않는다.
사람은 누구나 잔소리 앞에서는 죄송하다며 말을 하지만 실제 마음 속에서는 반항심리가 싹트기 시작한다. 이 반감이 쌓여 억눌러지면 급기야 다른 식으로 표출된다. 그 결과, 잔소리를 듣는 사람이 아니라 하는 사람이 다치게 된다. 잔소리를 하는 마음은 이미 나쁜 생각과 쓰레기로 얼룩져있으며, 이와 같은 상태의 두뇌에서는 절대로 창의적인 대안과 긍정적인 방향이 나오기 힘들다.
만일, 대표가 굳이 잔소리를 할 수밖에 상황이라면, 아주 줄여서 몇마디만 해야 한다. 직원들은 유치원생들이 아니며, 잔소리를 할 바에는 차라리 외부강사나 교육자를 초청하는 편이 낫다. 직원들도 사장의 말이 맞다는 것을 알고 있다. 그러나 현재의 시스템과 환경에서 하기 힘들거나 뭔가 문제가 있기에 못하는 것이다. 그래서 잔소리를 할 시간에 차라리 시스템에 초점을 맞춰라. 직원들이 현재 잘 할 수 있는 능력에 초점을 맞춘다면 결과는 달라진다. 어느 사장의 밑에서는 잔소리만 듣고 엉망이었던 사람이 이직 후에는 엄청난 성과를 올리고 있는 경우가 비일비재하다.
사람은 누구 밑에 있느냐에 따라 능력발휘가 천차만별이다. 만일, 잔소리로 사람이 변할 수 있다면, 애당초 사람 문제로 고민할 대표는 아무도 없다. 문제는 잔소리가 아니라 잔소리를 해야만 되는 상황과 시스템이다. 그러므로 잔소리를 쉴 새 없이 해댈 정도로 직원이 구제불능이라면, 잔소리 대신 그냥 해고하는 편이 낫다. 괜히 비효율적인 일에 스트레스만 받고, 또 대표의 인격만 낮아질 뿐이다. 게다가 몇몇 나쁜 직원들을 훈계하며 잔소리를 해대다보면 좋은 직원들이 떠나가버린다.
무능한 대표일수록 잔소리가 많다. 유능한 경영자는 잔소리를 내뱉지 않는다. 잔소리가 많다는 의미는 회사 내 시스템이 없다는 말과 같다. 유능한 대표는 직원들이 평소 일하는 모습을 지켜보며 정확히 (시스템)평가한대로 직무를 조정하여 승진여부 및 해고를 냉철하게 실행한다.(말이 필요없음) 사람을 변화시키려면 잔소리가 아닌 시스템과 메뉴얼을 만들어라 .
잔소리나 화를 내는 것은 직원을 노예로 만드는 짓이다. 노련한 대표는 직원을 노예로 만들지 않는다. 그들은 시스템을 만들고 철학과 방향 그리고 비전을 정립해서 직원들을 자발적인 사람으로 만든다. 대표는 원칙을 지켜 성과를 평가하는 사람이다. 화를 내면 처음에는 다들 움찔하지만 그런 행위가 반복되면 아무도 심각하게 받아들이지 않고, 결국 돌아서 욕하고 떠나버린다.
회사의 성장을 위해서라도 '잔소리형' 리더보다는 '미션부여형' 리더가 필요하다. 직원은 일을 마치 게임처럼, 액션 영화 속 주인공이 된 것처럼 일하고 싶어한다. 비록 사소한 일일지언정 자신이 비밀 요원이라는 착각이 들 정도의 미션을 부여받으면 자발적인 동기가 생겨나기 때문이다. 대표는 잔소리꾼이 아니다. 미션을 부여하고 평가하는 사람이 대표다.
잔소리 대신 미션과 시스템을 사용하라.
| 성공보다 실패가 더 어려울 것처럼 경영을 하라
업종이 정해졌다고 무조건 창업하면 안 된다. 성공한 사람들의 노하우를 공부하고, 전국 방방곡곡을 조사해서 치밀하고 자세하게 자신이 할 수 있는 모든 것을 분석해야 한다. 이렇게 쌓은 노하우를 자신의 것으로 만드는 과정이 너무나 처절하고 고통스러울 정도로 치밀해서 보는 사람이 혀를 내두르면 실패가 성공보다 더 어려운 게 된다.
그래서 성공한 사업가들에게는 뭔가 특별한 게 있다. 그들은 남들이 생각지도 못한 다양한 시도들을 한다. 한편으로 그들의 이야기와 스토리를 듣다보면 실패가 성공하기보다 더 어려울 것 같다는 생각이 들 정도다. 그들은 실패 원인을 분석하는 것이 성공 노하우를 배우는 것보다 더 중요하다고 말한다.
성공하려면 반드시 자기만의 강점을 하나 이상 갖고 있어야 한다. 또 그것을 위해 모든것을 바쳤기에 쉽게 따라하기 힘든 것이어야 한다. 방법은 간단하다. 성공한 사람들의 노하우를 많이 배워 내것으로 익히면, 결국 성공한 사람으로 성장해 나갈 수 있다. 그러나 이 과정은 쉽지 않다.
| 리마커블 경영
성공하는 것보다 망하는 것이 더 어려운 상태를 만드는 경영이 리마커블 경영이다.
어떻게해야 망하는 것이 성공하는 것보다 더 어려운 상태가 될 수 있을까?
그 비결은 '등가 교환'을 깨는 것이다. 등가 거래는 인간의 오래된 욕구이며, 등가 거래를 하고 싶은 욕구를 '등가 교환의 욕구'라고 해보자. 등가교환의 욕구에 충실한 사람은 자신이 손해보면 상대에 손해를 입히려 하고, 이익이 나면 이익이 나는만큼만 한다.
하지만 어떤 분야건 성공하려면 등가교환의 욕구를 깨야 한다. 고객과 판매자의 욕구가 같아지는 일은 드물기 때문이다. 결국 판매자는 고객의 욕구를 충족시켜줘야 하며, 등가 거래로는 고객과 지속적인 관계를 유지하기가 힘들다. 고객은 자신의 생각을 뛰어넘는 서비스나 상품에 감탄을 하기 때문에 고객이 기대하는 이상의 가치를 주기 위해 끊임없이 노력하는 사업가만이 살아남는다.
가령, 프랜차이즈 매장임에도 불구하고 매출이 극과극인 매장들을 생각해 볼 수 있다. 만일 그 비밀이 사소한 '우산'에 있다면?
A매장의 점원들은 비가 오면 우산을 준비했다 빌려줬으며, 매장 입구에서 고객을 위해 우산을 직접 펴줬다. 반면, 나머지 매장들은 대충 우산꽂이만 입구에 놓아뒀다. 이것은 제품의 핵심 기능과 관련없는 사소한 서비스였지만, 지속적으로 등가 거래를 깨뜨리는(우산 챙겨주기) 전형적인 방식이다.
등가 교환의 욕구를 깨뜨리는 사업주만이 살아남는다. 사업으로 성공하려면 등가교환을 깨려면 열정이 있어야 한다. 가령, 직장인의 주머니 사정을 고려해 이에 맞춘 런치세트를 제공하는 식당은 여타 식당보다 망하기 어렵다. 이 식당이 망한다면, 가장 슬퍼할 사람은 식당주인이 아니라 주변 직장인이다. 따라서 (고객이 있으니)망할 수가 없다. 고객에게 맞추려고 하는 열정이 충만하다면, 결코 망할 수가 없는 불사의 비즈니스가 된다.
현재 운영중인 사업체나 매장을 생각해보자. 운영하고 있는 서비스가 종료되었을 때 슬퍼할 만한 고객이 있을까? 만일 그렇지 않다면 열정과 노력에 박차를 가해야 한다. 성공하는 것보다 망하는 게 어려운 경영은 열정과 남다른 노력이 필수이며, 혼을 담아야 한다.
경영자의 혼이 느껴지는 회사는 고객이 먼저 알아본다. 과거 누군가를 열렬히 사랑했던 그 때를 떠올려보라. 사랑하는 사람이 원하면 뭐든지 하지 않았던가? 그 사람 앞에서는 자존심도 내세우지 않았을 것이다.
연애와 기업운영은 비슷하다. 사업가 역시 고객에게 자존심을 세워서는 안 된다. 황혼까지 사랑하는 관계를 유지하고 있는 부부들은 최소 어느 한쪽이라도 사랑고백을 멈추지 않는다고 한다. 반면, 권태기를 극복하지 못하거나 결혼에 성공못한 연애는 대부분 '사랑고백'을 멈춘 것에 있다.
기업 역시 예외가 될 수 없다. 처음 반짝하며 사랑고백을 하다(마케팅) 어느 순간부터 브랜드 광고나 마케팅을 멈추고 비용을 아낀다면, 곧 권태기가 찾아와 고객은 떠나간다. 뒤늦게 상황의 심각성을 깨닫고 다시 사랑고백을 하더라도 자존심이 상한 고객은 쉽사리 돌아오지 않는다. 엄청나게 특별한 혜택이 없는 한, 아예 돌아오지 않는 경우가 대부분이다.
고객을 만날 때마다 사랑을 표현하는 작은 선물은 등가교환을 깨는 최소한의 성의다.(이것이 열정) 이와 같은 특별함을 느낀 고객은 다른 상품과 서비스는 쳐다도 안 볼 것이다.
| 경쟁
경쟁사를 이기려는 생각보다 고객에게 집중하는 편이 회사에 도움된다.
경쟁자를 이기려 전략을 짜내기보다 고객에게 집중하다 보면 업계의 최고자리에 올라갈 수 있다. 만일, 성실하지 못한 기업이 좋지 못한 방법으로 시장에서 앞서 나간다면, 그건 일시적인 현상일 뿐 오래가지 못한다. 시장과 고객은 진실한 노력에 반드시 응답해준다. 단, 시간이 좀 걸릴뿐이다.
| 가장 강력한 마케팅은 상품이다
강력한 상품은 추가적인 마케팅 비용 지출 없이도 고객들을 끌어들인다. 사람들은 리마커블한 상품에 대해서는 가격이라는 잣대를 쉽게 들이대지 않기 때문이다. 가구를 사는 경우를 생각해보자. 판매자의 단호한 가격 정책에 화가 나서 다른 곳을 이리저리 둘러봤지만 결국 마지못해 다시 처음 집에서 사게 되는 경우가 있지 않은가?
무조건 가격이 싸다고 해서 모두 좋은 전략이 아니다. 가격이란 상품전략에 따라 달라져야 한다. 만일, 기술 위주의 사업이라면 초창기 서비스의 수준을 높일때까지 가격을 낮추는 전략이 상책이다. 이후 상품 경쟁력이 떨어지는 시점에 맞춰 상품의 질을 서서히 높여간다(R&D투자). 이른바 강력한 상품 전략이다.
강력한 상품을 만들기 위해서는 먼저 자사의 상품이 무엇인지를 정확하게 규정해야 한다. 상품의 본질과 함께 소비자, 고객의 니즈를 분석하다 보면 충족되지 않은 욕구를 발견할 수 있으며, 충족되지 않은 욕구를 충족시키는 전략이 곧 강력한 상품을 만드는 비결이다.
단, 상품 자체로 경쟁력을 높일 수 없다면 '최종 만족도'를 높여서 차별화를 시도할 수 있다. 가령, 치킨배달집은 배달시간을 줄여서 최종 고객 만족도를 높일 수 있고, 슈퍼마켓은 24시간 서비스를 통해 고객들에게 전달하는 최종효익(만족도)을 높일 수 있다.
| 게릴라 마케팅
맛없는 식당이 마케팅을 열심히 하면, 망하는 지름길이 된다.
마케팅에 접근할 때는 먼저 "광의의 마케팅"에 집중하고, 이후 "협의의 마케팅 방안"을 고민해야 한다. "광의의 마케팅"에서 가장 중요한 일은 매력적인 사업을 만드는 컨셉이다. 상품이나 사업의 컨셉은 전략의 요체다. 창업에서 컨셉을 다른 말로 바꾸면 사업 매력도라 할 수 있다.
가령, 결혼상대를 생각해보자. 성격, 외모, 능력, 경제력, 집안, 학벌이 중요하다면, 이 여섯가지는 배우자를 고를 때 핵심요소다.
사업에 결혼을 비교해보면, 품질? 가격? 디자인? 스토리? 편리함? 속도? 독특함 or 새로움? 등.. 소비자가 구매하려는 이유와 서비스(제품)의 매력이 일치해야 한다. 특히, 작은 기업이라면 승부처가 개성과 매력에 달려 있다. 작은 기업일수록 가장 우수한 부분에 대한 매력을 높여야만 시장에서 성공할 확률이 높아진다.
`첫째도 둘째도 상품 매력도`
사업이 성공하려면 우선 상품 자체가 매력적이어야 한다. 그러므로 이미 매력적이지 않은 상품에 아무리 마케팅을 쏟아부어도 빨리 망하는 지름길이 된다. 자사의 상품이나 서비스가 해당 분야에서 사랑받는 러브마크가 되어야 한다. 마케팅은 애교일 뿐이다. 애교가 절대적인 매력을 능가할 수는 없다. 게다가 매력이 없는 사람이 애교까지 부리면 꼴도 보기 싫어진다. 이 과정에서 반드시 명심해야 할 점은 어느 한 분야에 탁월함이 돋보여야 사람들이 매력을 느낀다는 점이다.
일반적으로 창업가들은 '영업, 마케팅, 사업 매력도' 순으로 시장에 접근하려는 하는 경향이 있다. 하지만 첫째는 사업 매력도, 둘째가 마케팅 그리고 마지막이 영업이다.
계획한 사업의 매력이 무엇인가?
만일, 매력이 도무지 무엇인지 모르겠다면 계속 생각하며 다듬어서 매력을 만들어내야 한다. 매력도 없이 비슷한 상품을 고객에게 판매하다보면 결국 마케팅 비용과 영업비용만 늘어난다. 반면, 남다른 매력과 차별화는 마케팅과 영업비를 대폭 줄인다.
| 컨셉의 탄생
컨셉은 세분화와 밀접한 연관이 있다.
가령, "빨간 원피스"라는 온라인 쇼핑몰을 상상해보자. 예상대로 '빨간 원피스' 쇼핑몰은 빨간 옷만 판매하는 온라인 의류 쇼핑몰이다. 어떤가? 이것이 바로 컨셉이다.
고객들은 특정 제품이나 서비스를 이용하려 할 때, 해당 기업이 내세운 컨셉과 함께 브랜드를 떠올린다. 따라서 컨셉은 고객에게 브랜드와 같은 의미를 줘야하고, 실행 방안과 서비스 역시 컨셉과 일치해야 한다.
가령, 어느 유투브 채널의 '시골 느낌'이 컨셉이라면 여기에 맞는 브랜드 이름과 영상 그리고 전문성을 갖춰야 한다. '시골 느낌'컨셉을 설정했음에도 도시의 장면을 보여준다면, 고객은 컨셉과 브랜드 제품을 왔다갔다하며 혼란에 빠진다.
즉, 컨셉은 고객을 세분화하고 타겟을 명확하게 정하는 데에서부터 시작한다.
| 브랜드
브랜드는 사업자가 고객에게 무엇을 전달하고 싶은지 말하고 있는 메시지다.
사업을 통해 이루고 싶은 열망 그리고 고객에게 무엇을 전달하고 싶은가?
어떤 걸로 소비자에게 봉사하고 싶은가?
사업자가 고객에게 주고자하는 소망. 그것이 바로 브랜드다.
만일 어느 작가가 '황당한 웃음, 초현실적인 즐거움'을 독자에게 전달하고 싶다면, 그것이 브랜드에 담겨야 한다.
`초현실적인 색, 초현실적인 타입, 이미지 등..`
자신이 먼저 고객이 되어야 하고, 제품이나 서비스에서 얻고자 하는 느낌을 그대로 브랜드에 담아야 한다.
| 실전 사업계획서는 3C분석부터
사업계획서를 작성하기 전에 먼저 3c를 분석해보자. 3C란, 고객(customer), 경쟁자(competitor), 자사(company)다. 만일 시장에 고객과 본인의 회사만 존재한다면, 전략은 중요하지 않다. 문제는 모든 시장에 존재하는 경쟁자다.
단, 경쟁자에만 너무 올인할 수는 없다. 경쟁자만 분석하다보면, 매번 뒤를 쫓을 수 밖에 없기에 진정한 실전 사업계획서는 경쟁자보다 자신에 대한 진지한 분석이 있다. 스타가 되려면, 경쟁자보다 자기 자신의 열망(강점)에 더 집중해야 한다.
현실은 계획처럼 쉽지 않고, 상대적이다. 두루 잘 해서는 살아남을 수 없다. 실전 사업계획서는 자신에게 맞는 옷처럼 남들과 달라야 한다. 공통 양식을 베껴서 만든 사업계획서는 창업 후 서랍 속에 버려진다.(회사 이전 때 발견됨) 사업계획서는 반드시 실전에서 살아남을 수 있는 방향을 제시해되어야 한다.
| 경쟁우위 분석을 하라
경쟁자 분석에서 가장 중요한 것은 '경쟁우위'다. 경쟁우위라 해서 거창한 혁신적 기술일 필요는 없다. 사소하더라도 경쟁자보다 뛰어난 작은 뭔가가 있으면 된다.
전문성? 상품 구성력? 상품 퀄리티? 영업력? 마케팅 능력? 동업자 역량? 조직원 자질? 원재료 품질? 값? 등....
경쟁자의 약점과 강점을 조사하다보면 경쟁우위에 관한 요소는 어떻게든 만들 수 있다. 문제는 경쟁우위가 아무리 뛰어나더라도 경쟁조건이 달라지면 아무런 의미가 없다는 것이다.
가령, '밴드방'은 악기를 연주한다는 방식에서 노래방보다 경쟁우위가 뛰어났지만 쉽게 음악을 부를 수 없다는 게 단점이었다. 결론적으로 이 단점은 다른 장점을 넘어설 정도로 너무 컸고, 밴드방의 대중화는 실패했다. '악기연주'와 '건전성'이라는 압도적 경쟁우위가 있었지만, 접근성이라는 경쟁우위가 노래방과 비교가 되지 않았기에 실패했다.
경쟁 우위는 겉보기에 단순하지만 구조가 복잡할수록 강력하다. 도저히 따라할 수 없는 복잡한 사업구조로 차별화에 성공한 사업 아이템이라면, 아무나 쉽게 프랜차이즈화 할 수 없다. 억지로 모방한들, 복잡한 방식을 따라할 수 없는 가짜들은 줄줄이 망할 것이다.
경쟁 우위는 상황에 유동적이다. 특정 상황과 시장에서 오히려 독이 될 수도 있으며, 반대로 무기로 사용할 수도 있다.
| 시뮬레이션 플래닝을 진행하라
여러가지 브랜드를 성공한 회사들은 훌륭한 '시나리오 플래닝'을 갖고 있다. 이들은 사업 수행에 앞서 예상되는 여러가지 상황에 관한 시나리오를 만든다. 이 시나리오는 최대한 디테일하며, 세부적이다.
뜬구름 잡는 시나리오는 필요없다.
만일, 협상 시나리오라면, 미팅 일정과 장소 같은 세세한 시나리오까지 기록된다. '1시간 미팅', '30분 미팅', '미팅 10분도 채 안 되는 경우', 등.. 일어날 수 있는 상황에 맞는 다양한 시나리오가 준비되어 있어야 한다.
시나리오를 작성하다보면 예상되는 각종 문제점들이 나타나게 되며, 이를 예상하다 보면 자연스럽게 자세와 마음가짐이 갖춰진다. 이렇게 시나리오에 따라 철저하게 준비한 사업은 그 자체로 경쟁 우위가 될 수 있다.
시나리오를 작성하는 과정은 느리게 진행한다. 시나리오에는 예상할 수 있는 가능한 모든 상황이 담겨야 하기 때문이다. 가능한 한 모든 시나리오를 준비하겠다는 자세가 필요하다. 일반적인 예측이 끝나야 돌발 상황에 대한 예측을 할 수 있으므로 최대한 디테일한 시나리오가 필요한 것이다. 단, 시나리오 플래닝이 끝났다면, 파죽지세로 움직여야 한다. '철저한 시나리오 플래닝'에 이은 '재빠른 실행'은 작은 기업이 살아남을 수 있는 '성공의 마스터키'다.
| 사업계획서
사업계획서는 목표를 향한 시뮬레이션이며, 가상체험이다.
창업이 두려운 것은 가보지 않은 미지의 길이기 때문이다. 실전은 사업계획서 속의 세상과 정말 다르다. 장밋빛 미래를 적은 사업계획서대로 진행이 되지 않을 가능성은 매우 높다. 그렇기에 사업계획서를 가능한 한 현실에 맞게 다듬어야 한다.
현실적인 사업계획서란, 마치 소설과 같은 사업계획서를 의미한다. 사업계획서에 이루고 싶은 꿈을 담고, 그 속에 당신이 헤쳐나갈 모험담을 수록한다. 일명, '사업계획 소설'이다.
앞으로 실현할 사업의 스토리 핵심은 무엇인지,
그 스토리는 다른 스토리와 어떻게 다른지,
등장인물은 누구인지,
그 등장인물들은 어떤 특징이 있는지,
등장인물의 개성과 미래는 어떻게 전개될 건지,
주인공의 가슴을 뛰게 할 기쁨과 장애물은 무엇인지,
주인공이 위기에 처하면 누가와서 도와줄 것인지,
주인공은 그 위기를 어떻게 극복할 것인지,
주인공은 잘 성장할 것인지,
주인공은 사랑에(해당 비즈니스) 깊이 빠질 것인지,
당신의 왕국은 어떤 산업을 하는지(사업모델),
어느순간 주인공이 태만해질 것인지(마인드),
주인공이 꿋꿋이 정신을 차리고 위기를 헤쳐나갈 것인지(리스크 관리),
이웃나라들이 호시탐탐 주인공의 왕국을 노리고 있는지,
그들이 침공해 올 것인지(경쟁사 관리),
그들과 무엇으로 싸울건지(핵심역량,경쟁우위),
당신의 성에 있는 백성들은 어떻게 다스릴 것인지,
당신을 배신하는 내부의 적은 어떻게 할 것인지(조직관리),
혹시 당신이 아프기라도 하면 후계구도는 있는 것인지,
당신의 소설 속에서 가장 잘 나갈 때는 언제인지,
소설 속 당신의 왕국은 부유한지 적자인지,
어떤 장애물이 있는지,
소설 속 주인공은 어떤 방식으로 사람들과 커뮤니케이션 하는지(마케팅) 등...
사업계획서에 담을 내용은 '사업 모험담'이다. 마치 영화 킹스맨 조직처럼 자신만의 왕국을 세우는 것이다. 이 얼마나 멋진 일인가?
사업계획서는 누군가에게 보여주려고 멋지고 훌륭한 연출을 하는 문서가 아니다.
스케줄 표도 아니다.
사업 기술서는 더더욱 아니다.
바로 우리가 도전하는 창업에서 스스로 주인공이 되어 기필코 해피엔딩을 만들어낼 삶의 멋진 스토리다. 자신이 상상하는 멋진 모험담을 예리한 소설가의 눈으로 묘사해나가는 것이다. 마치 지금 바로 옆에서 일어나고 있는 일처럼 세밀하고, 생생하게 그려야 한다.
| 이론과 현실의 벽
사업계획서를 아무리 잘 작성하더라도 결국 이론과 현실의 괴리감은 발생한다.
왜 많은 사람들이 사업에 실패할까?
그렇게 훌륭하게 생각했던 사업계획서는 왜 쓰레기통에 던져질까?
그 이유는 '디테일과 구체성' 때문이다.
구체성이란, '통제할 수 있는 것'들이다. '디테일과 구체성'을 다시 한번 생각해보자. 사람들은 어떠한 문제에 대해 접근할 때, 대부분 덩어리로 다가선다. 그런데 복잡하고 어려운 문제일수록 잘게 쪼개야 통제할 수 있고, 조금씩 풀어나갈 수 있다.
사업에서 성공하려면 구름처럼 떠다니는 생각을 땅으로 끌어내려야 한다. 손으로 만져지는 무엇이 반드시 필요하다. 손끝에서 느껴지는 감촉, 칼을 쥐고 무를 썰 때의 감촉 등.. 이러한 구체적인 것들이 필요하다. 돈을 벌려면 구체적인 실물을 갖고 있어야 한다. 그래야 고객이 돈을 지불하기 때문이다. 단, 고객들은 그냥 '맛있다. 환상적이다'와 같이 주로 덩어리로 말을 한다. 표현 자체가 덩어리인 경우가 흔하다.
하지만 사업계획서는 결국 수익을 창출하는 계획서다. 그래서 사업가는 구체적이어야 한다. 사업가가 그냥 맛있다, 환상적이다라고 말하면 해당 사업은 곧 별 볼일 없게 된다.
뜬구름 같은 소리는 성공의 반대편에 있는 사람들이 주로 하는 말이다. 사업가는 원재료의 신선도를 위해 적정 온도를 찾아내어 정확히 몇 초 동안 튀겨내고, 기름의 신선도 관리와 무의 관리법 등.. 과정을 디테일하게 말할 수 있어야 한다. 이렇게 디테일한 수많은 조각들이 모였을 때, 고객은 비로소 툭하고 한마디 던진다.
"이집 맛있네?"
뜬구름같은 고객의 한 마디 탄성을 듣기 위해 사업가는 수많은 구체적인 요소들을 통제하고 통과해야 한다. 여기에는 많은 눈물, 고통과 땀이 베어있다. 그러므로 성공적으로 사업에 입문할 준비가 잘되어 있는지 아닌지를 체크하려면, 자신이 얼마나 구체적인지 혹은 아직도 뜬구름 같은 개념만 읊조리고 있는 건 아닌지를 점검해보면 된다.
사업계획서를 읽고나면,
상품이 무엇인지,
종류가 어떻게 되는데 그게 어떻게 만들어지고,
얼마에 팔 예정이며,
상품이나 서비스가 고객에게 전달되는 방식이 무엇인데,
그 상품이나 서비스의 특징과 장단점이 어떻게 되는지,
사업에서 성공하기 위해서 무엇을 어떻게 해야하는지', 등..
내용이 구체적이며 명확해야 한다. 의외로 도대체 뭘 하겠다는 건지 모를 사업계획서가 많은데, 이는 오히려 사업을 방해한다. 사업내용을 명확하게 정의하는 것은 사업계획서의 필수다.
| 고난의 행군, 어려움
입은 거지는 얻어먹어도, 벗은 거지는 못 얻어먹는다
사업가에겐 자신을 가꾸고 외모를 단정히 하는 것이 중요하다. 사업이 어려울 때일수록 더욱 외모를 단정히 다듬고 태도를 바르게 해야 한다. 그 중에서도 얼굴표정은 가장 중요한 패션이다. 창업을 하건 취업을 하건 얼굴 표정에서부터 어두운 그림자가 드리워져 보인다면 누더기를 얼굴에 걸친 것이나 마찬가지다.
어떤 고객과 투자자가 누더기 얼굴에 투자하겠는가?
어려움에 봉착한 사업가는 두려움을 떨쳐내고 먼저 얼굴에 걸친 누더기부터 바꿔야 한다.
표정을 바꾸려면 먼저 마음부터 바꿔야 한다. 마음을 바꾸려면, 먼저 머리를 깨끗하게 비워야 한다. 회사 대표는 머릿속의 쓰레기들은 비우고, 필요한 것만 정리해서 쌓아놓는 자신만의 방식(습관)이 필요하다. 이와 함께 '긍정 마인드' 역시 중요하다. 긍정정인 자세야 말로 확실한 대표의 무형자산이다.
`능력이 일을 이루는 게 아니라 목적이 일을 이룬다`
대표는 꿈과 목적이 명확해야 한다.
먼저 좋은 꿈을 꿔야 목적이 생기고, 목적이 분명해야 일을 설계할 수 있기 때문이다.
| 이익금 배분
아끼다 똥 된다고 하더니 음식이 다 상했다
작은 회사라 할지라도 성장하고 이익이 많이 발생하면, 초기 팀원들과 바로 나눠야 한다. 이를 위해 시작부터 이익 분배 시스템을 정립해서 적절한 인센티브를 설정하는 편이 좋다. 가령 334정책을 사용하는 회사일 경우, 수익금의 30%는 주주에게 30%는 직원들에게 배당하고 40%는 회사 유보금으로 비축하는 식이다.
이익금 시스템이 확실하게 설정되면, 적자가 나더라도 직원들에게 책임을 물어 월급까지 깎지 않아도 된다. 적자가 발생하는 즉시 시스템을 가동되기 때문이다.
훌륭한 리더는 기세에 따라 움직이지 구성원의 책임을 일일히 탓하지 않는다. 회사의 이익금도 명확한 목표가 있어야 한다. 그래야 직원들에게 (유보금에 대해)설명할 수 있다. 무작정 미래를 위해 아껴두고 남길 게 아니라 필요하면 지금 현재 나누는 게 필요하다. 회사에 여분으로 남는게 있다면 지금 당장 나눠라. 이렇게 하면 직원들 충성도와 자율성이 높아진다. 먼훗날을 외쳐댈수록 직원들 충성도는 낮아지고 위기가 닥치면 인재들이 모두 떠나간다.
| 규모
회사가 성장하면, 대표는 급격히 회사 규모를 부풀리려 한다. 가령, 그동안 계약했던 아웃소싱을 해지하며, 이를 내부에서 해결하려 한다. 그러나 아웃소싱을 내부로 돌리려 할 때, 반드시 명심해야 할 사항은 '비용'이다.
성장하던 회사가 서서히 정체기에 접어들며 무너질 때는 대부분 '사람 문제'가 발생한다,
인재를 아웃소싱하면 고정비가 변동비로 바뀌므로 기업 경영이 가볍다. 반면, 외부에 맡겼던 기능을 내부 조직의 기능으로 갖추면 '고정비'가 발생한다. 이 같은 고정비는 기업 경영을 무겁게 만들기에 아웃소싱을 해지할 때 신중해야 한다.
`그 조직부서가 지속적으로 필요한가?`
`업무량이 어느정도인가?`
위의 질문에 대한 답이 명확한가?
고정비를 늘리는 상황에서는 내부조직으로 둘 만큼 성과도 향상될 것인지를 철저하게 고려해야한다.
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