「스타트업 ceo로 산다는 것」

 

- 사업시작 전, 6개월 운영비용을 미리 확보하라.

 

 

- 때로는 적극적으로 자신이 이룬 성과를 주변 소중한 사람들에게 알려라.(안도감 심어주기)

 

 

- 그 누구도 대표만큼 그 아이템과 시장에 관해 잘 알지 못한다.

멘토를 찾지말고, 2~ 3년 일찍 시작한 선배에게서 조언을 구하라.

 

 

- 똑같은 아이템도 창업자의 실행력과 방법, 타이밍에 따라 엄청난 차이를 갖는다.

 

 

-때로는 빠른 것보다 꾸준한 성과가 중요하다.

주변의 대단하다는 말에 취해 자신의 페이스를 망쳐서는 안 된다.

   주변 평가에 일희일비하지 않고, 나를 믿어주는 이들을 소중히 여겨라. 

 

 

- IR로 인해 사업을 멈추지마라.

IR에 투입된 시간은 사업성공이 아니며, 성과도 아니다.

투자를 받는 것은 결혼과 같다.

  핏이 맞지 않는다면, 과감하게 거절하라.

이때 투자자가 투자했던 포트폴리오를 살펴보면 답이 나온다.

 

 

- 회사운영은 감정이 아닌 시스템, 성과 중심으로 하라.

분위기에 들떠 TV, 영화에 나올법한 분위기를 만들지마라.

  현실은 드라마가 아니다. 드라마 속 스타트업을 따라한 결과는 직원과의 법적분쟁이다.

 

 

- 구멍가게가 목표가 아닌 이상 조직운영을 위한 최소한의 규칙과 기준이 반드시 필요하다.

[통칙, 채용 및 근로계약, 퇴직, 휴일 및 휴가, 휴직, 표창 및 징계. 직무발명 보상제,

임금지급 원칙, 기본급 및 법정 제수당, 퇴직금, 교육, 안전보건 및 재해보상,

남녀 고용평등, 출퇴근 규칙, 근무시간,  성과급, 등..]

 

 

- 기업에 훌륭한 인재는 천재, 달변가가 아니라 꾸준히 성과를 내는 사람이다.

 

 

- 회사는 비전 이상으로 성장하지 않는다.

비전은 기업의 구체적 목표이며, 미션은 비전의 상위 단계로 기업의 궁극적 목적이다.

구글의 비전은 '한 번의 클릭으로 전 세계의 정보에 접근하게 한다'이며,

미션이 바로 검색 알고리즘이다.

비전, 미션, 핵심 가치, 전략을 제대로 정해야 기업문화가 만들어진다.

 

 

- 세상에 합법적 해고는 없다.

직원 1명을 충원한다면, 적어도 5개월은 생각할 각오를 하라.

고정매출이 없는 상태에서 직원을 고용한다면, '프리랜서'를 우선 고려하고,

두 번째로는 아웃소싱 세번째는 대학 연구실 혹은 학회와 오픈 이노베이션 형태로 협업하는 편이 좋다.

 

 

- 회사의 외형성장보다 가치를 키워라.

페이스북에 1조 원에 인수된 인스타그램 직원수는 12명이었다.

반면, 카카오에 1조 500억에 인수된 다음의 직원수는 1579명이다.

단순히 매출, 직원수, 회사크기가 아닌 자사만의 가치를 내세울 수 있는 숫자를 확보하라.

(cpr, 재방문율, 댓글수 등...)

 

 

- 스타트업에서는 경력, 학벌이 우수하다고 성과를 내는 것은 아니다.

단, 경력보다 훨씬 중요한 것은 직원과의 '핏'이다.

스타트업은 투자를 위해 경력과 학벌이 우수한 직원을 뽑으려한다.

그래서 대개 역량(능력)만 있으면 핏은 언제든지 맞출 수 있다며 우수한 직원에 목매기 마련이다.

하지만 경력이 우수한 직원을 고용하는 순간부터 지옥과 같은 기싸움이 시작된다는 점을 명심해야한다.

 

 

- 면접때(대면시) 뭔가 불길한 느낌이 든다면 절대 그를 고용해서는 안 된다.

만일 불길함에도 고용해야 되겠다면, 팀과 함께 일을 할 수 있는 수습기간을 둬서 테스트한 뒤에 고용하라.

하지만 대개 핏이 불길하거나 좋지 못하면 십중팔구 결과도 나쁘다.

 

 

- 자신감은 성과달성에서 나온다.

큰 미션을 잘게 쪼갠 뒤 쉽고 작은 것부터 하나씩 달성함에 따라

팀의 자신감(or 개인)이 상승하며 리더십이 드러난다.

 

 

- 계약을 체결할 때는 비용(돈문제)을 확실하게 짚고가야 한다.

동양적 사고와 달리 돈 문제를 확실하게 꺼내는 상대가 좋은 파트너다.

예컨대, 계약에서 돈 문제가 해결되기 전까지는 절대 업무지시를 내려서는 안 된다.

돈 문제가 어정쩡하면 오히려 사기꾼 소리를 듣거나 뒷통수를 맞게 되며,

이때 모든 것은 결국 자신의 책임이다.

 

 

- 동기는 부여하는 것이 아니라 찾아주는 것이다. 사람은 쉽게 바뀌지 않는다.

어줍잖게 누군가를 계몽한다고 동기부여하며 시간낭비하는 짓을 하지마라.

그 시간에 그 자리에 맞는 사람을 찾는 게 더 낫다.

혹은 그 사람이 잘 할 수 있는 자리를 찾아주는 편이 낫다.

 

 

- R&R(구성원의 역할과 책임)이 바뀌지 않는 한 연봉인상은 불가하다. 

 

 

- 취업규칙을 세우고 인사 과정을 반드시 기록하라.

퇴사는 항상 민감한 이슈가 된다.

취업규칙이 확실하지 않으면, 언젠가 내가 만든 조직이 나를 위기로 빠뜨린다.

 

 

- 직원들 의견은 수렴하되 결정은 혼자 하라. 모두를 만족시키는 선택은 없다.

특히, 직원들은 월급 이외 회사의 돈이 어떻게 나가는지 별 관심없다.

직원들의 의견을 참고하는 시스템 정도만 만들되, 결국 결정은 대표가 해야한다.

왜냐하면 모든 책임은 직원이 아닌 대표가 지기 때문이다.

 

 

- 세상이 공평하지 않다는 사실을 빨리 깨우쳐야한다.

대기업은 당연히 스타트업에 비해 유리한 면이 많다.

스타트업 역시 아이비리그 출신의 창업자와 경영진이 모여있는 곳이 유리하다.

자사가 그들에 비해 덜 갖고 있다면 기회도 덜 받는 것이 맞다.

그들과 비교하는 시간에 차라리 자신의 강점을 살려 기회를 불타게 만들 전략을 연구하는 편이 낫다.

 

 

- 스타트업 채용시 반드시 걸러야 할 3가지 유형은 다음과 같다.

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'스타트업을 도피처로 생각하는 사람'

'오랫동안 단 하나의 직무에 집중된 경력을 지닌 사람'

'환경 탓을 하는 사람'

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위의 3가지 유형은 만일 채용하더라도 곧 퇴사할 사람들이다.

우수한 직원의 역량은 다음 세 가지다.

'로열티(신뢰,충성)', '업무 처리 능력', '자기관리 능력'  

 

 

- S급 직원(혼자서 4~5명 일거리를 처리함)이라면 목표달성을 위한 중요한 역할을 맡겨주고,

필요한 것을 적극적으로 지원해줘야 한다. 여기서 중요한 점은 S급 직원이 해달라는 것을 다해주는 게 아니다.

회사 목표를 위해 필요한 사항을 우선순위 내에서 지원해준다는 의미다.

그리고 목표 달성에 대한 성취감을 제공해주며, 동료 관계를 잘 구축하도록 도와줘야한다.

(S급 직원은 의외로 동료관계에 서툼)

 

 

- 직원이 퇴사하는 이유는 다양하지만 결국 '돈', '사람', '성장' 3가지 문제다. 

 

 

- 회사의 역량은 곧 대표의 역량에 달려있고, 팀의 역량은 팀장의 역량에 달려있다.

가령, 역량 점수(3, 5, 2, 8, 5) 5명이 모여있는 팀이 있다면, 평균 4.6의 성과가 나오지 않는다.

팀장의 역량이 3이었을 때 팀의 역량은 3이 된다.

반면, 팀장의 역량이 8이라면 팀의 성과는 8이다.

기업의 대표 역시 마찬가지다.

 

 

- 회사 초기에는 대표가 직접 세금관리 업무를 해야만 회사의 돌아가는 자금사정을 알게 된다. 

 

 

- 직원관리, 성과보다 목표 설정이 우선이다.

왜냐하면 성과는 결국 타이밍에 따라 다르게 나타나기 때문이다.

 

 

- 아이템, 자금력이 우수했지만 실패한 기업은 무수하게 많다.

반면, 아이템과 자금력이 부족하고 심지어 팀도 별로지만

타이밍이 맞아떨어지면 티셔츠를 팔아도 엄청난 성공을 거둘 수 있다.

문제는 그 타이밍까지 기다려 줄 수 있는 팀원들의 믿음과 이에 관한 태도에 있다.

 

 

- '열심히'는 중요하지 않다. 스타트업에서 '노력'은 기본이다.

중요한 것은 미약하더라도 꾸준히 성과를 내며, 목표를 달성하는 태도다.

아무리 능력이 우수하더라도 기복이 크면 프로라 할 수 없다.