샘월튼 | 강점을 환경에 맞추면 기회를 얻는다
소도시에 대형 매점을 차린 샘 월튼. 위기를 기회로 바꾸는 결정타는 주로 '역발상'에서 태동한다. 유통업에서 대기업들은 몸집이 크기 때문에 주로 대도시로 몰려가야 한다. 특히 대형마트의 경우에는 인구조사를 철저하게 수행한 후에 번화가를 중심으로 들어서는 것이 정석인 시대였다. 소도시들은 대형마트가 들어서기 힘들었기 때문에 주민들은 쇼핑에 어려움을 겪었다. 샘 월튼은 대형마트가 대도시에 있어야 한다는 기존의 틀을 다시 생각했다. 그의 관찰에 의하면, 소도시에도 상당히 많은 사업체들이 있었기 때문이다.
1062년, 샘 월튼은 인구 4천5백명밖에 안 되는 아칸소 주의 로저스 지역에 최초 소도시의 대형마트인 월마트를 세운다.
"싸게 싸서 싸게 판다"
그의 철학은 단순하면서도 강력했다. 샘 월튼은 암에 걸려, 1992년 77세로 세상을 떠날 때까지 위의 원칙을 지켰다. 석유파동 때는 대형창고를 체인점 근처에 지어서 마진을 아꼈다. 이 방식이 바로 지금 창고형 매장의 시초였다.
기회를 창출하는 사람들의 특징은 유연한 사고력에 있다. 샘 월튼의 유연함은 "환경에 맞추는 방식"이었다. 이는 거창한 전략이나 뛰어난 지능에 달려있지 않다. 도저히 길이 보이지 않을 것만 같은 상황이더라도 자신이 할 수 있는 능력을 꾸준히 환경에 맞춰나가다보면, 결국 자신만의 유연한 방식을 만들 수 있다. 가령, 샘 월튼이 대도시에 대형마트를 지었다면, 월마트의 철학인 '싸게 사서 싸게 파는 것'을 지키지 못했을 것이다. 땅값이 비싼 대도시에서 "싸게 사서, 싸게 팔면" 고객은 남겠지만, 기업은 손해다. 하지만 고정비가 작게 들어가는 소도시일수록 운영비를 아끼면서 동시에 고객을 남길 수 있다.
무려 50년 전, 샘 월튼은 제품중심이 아닌 '고객중심'의 원리를 깨달았다. 당시 대형마트들의 정책과 철학은 생산에 있었으며, 고객에 있지 않았다. 대도시의 비싼 땅값에 대형마트를 지었던 대기업들은 제품을 최대한 싸게 사서 비싸게 판매했다. 유통업의 핵심은 생산업체와의 가격협상이 메인이었다. 반면, 샘 월튼은 소도시 교외의 땅을 싼값에 매입하고, 여분의 자금은 대형창고를 짓는데 할애했다. 덕분에 싸게 사서 싸게 팔 수 있는 원칙을 지킬 수 있었다. 그 결과, 월마트는 충성심이 높은 고객을 확보할 수 있었다. 월마트의 고객들은 싸고 좋은 품질의 제품을 위해 천리길도 마다않고 달려왔다.
사업가에게 있어, 불리한 환경은 없다. 환경을 탓하는 자는 사업가가 될 자격이 없다. 모든 환경은 새로운 방식을 창출할 수 있는 기회를 준다. 이를 발견하고, 기업의 장점으로 활용할 수 있는 사업가는 누구나 샘 월튼이 될 수 있다.
자신의 장점을 극대화 시킬 수 있는 환경을 선택하라.
그리고 환경에 맞춰 자신의 장점을 극대화 시켜라.
카네기 | 기회를 원한다면 입체적인 시각으로 세상을 보라
"철강왕 카네기"카네기의 경영철학은, 그가 어렸을 때 있었던 '체리 일화'로 설명할 수 있다.
카네기는 엄마를 따라 과일가게 갔다.
카네기는 체리가 먹고 싶어 계속 체리와 주인을 쳐다봤다.
주인은 카네기에게 체리를 몇개 먹어라고 했지만 카네기는 부끄러워하며 먹지 않았다.
결국 주인이 체리를 한 움큼 집어서 카네기에게 줬다.
가게에서 나온 뒤, 카네기의 엄마는 왜 체리를 집어들지 않았냐고 물었다.
"주인 아저씨 손이 저보다 크잖아요"
위의 일화로 짐작하건대, 카네기는 7살짜리라 볼 수 없을 정도로 '수'를 읽을 줄 아는 아이였다. 예측 능력이 뛰어났던 카네기는 남들보다 앞서 '이동식 침대차'에 투자했으며, 납품사 사장이름을 그대로 붙인 톰슨 철강소 설립을 해서 경쟁자들을 제친다.
카네기를 정의하자면, "사람을 역이용할 줄 아는 경영자"였다. 사람을 이용한다고 해서 그가 무지막지하게 이익만 앞세우는 인물은 아니었다. 카네기의 특징은 세상을 다면적·입체적으로 바라볼 수 있는 안목에 있었다. 덕분에 오직 이익만을 위해 사람을 이용했었다는 오명을 받았다. 그의 입체적인 안목에서 보자면, 사람은 체스판의 말이었기 때문이다.
대부분의 사람들은 복잡한 것보다 단순함을 선호한다. 특정 주제에 관해 깊게 보더라도 '과거' '현재' '미래' 중 하나의 관점에서 생각하고, 선택하는 정도다. 하지만 카네기는 인간관계를 맺는 모든 과정에서 '다면적인 관점'을 적용했다. 그는 현재 유행하는 이슈나 현상에 따라 판단하지 않았다. 과거를 통해 현재를 관찰했고, 미래의 상황을 충분히 가추(가정 + 유추)한 다음에 결정을 내렸다.
"과거를 통해 겸손해지고 현재를 통해 실력을 갖추고, 미래를 계산하여 선택을 내린다"
한쪽 면에서만 바라보면 위기는 위기일 뿐이다. 하지만 카네기적 사고(다면적이고 입체적인)에서는 기회다.
손정의 | 열정과 아이디어의 화신
소프트뱅크의 손정의를 생각하면 떠오르는 두 개의 단어가 있다.
열정 | 아이디어
자본과 기술이 없는 상황에서 대학생 손정의는 현실에 주저앉지 않았다. 현재 자신의 능력으로 할 수 있는 일들의 목록을 작성하고, 매일 5분이란 시간을 정해서 아이디어를 짜냈다. 그는 발명에 대해 다음과 같이 말한다.
"발명은 결코 우연의 산물이 아니다.
노력을 통해 얻는 부산물이다"
그의 말대로 기발한 아이디어를 창발하는 사람들은 대부분 엄청난 노력가들이다. 아이디어는 노력을 통해 얻는 부산물이다. 생각을 하는 일은 의외로 쉽지 않다.
오늘 보냈던 24시간을 생각해보자. 의외로 많은 사람들이 정해진 루틴(짜여진 일과)에 따라 몸을 움직인다. 잠시 시간을 내어 생각을 하려해도 금세 스마트폰이 울리고 tv와 컴퓨터에 접속한다. 21세기 인간들은 훨씬 똑똑해지고 진보된 문명을 만들었지만 스스로 만든 생활에 매몰되고 있다. 디지털 기술이 발전할수록 더욱 생각해야 한다. 생각을 해야만 일상적인 제품에서 새로움을 발견할 수 있고, 문제에 관해 자신만의 논리적인 체계를 확립할 수 있다.
디지털 세상은 24시간 시끄럽다. 그곳에서 남의 생각을 훔치고 판단하기란 너무 쉽다. 그럴수록 스스로 생각하고, 기존 관념에 다른 관점을 부가하여 새로움을 발견하기란 쉽지 않다. 손정의는 매일 생각하는 시간을 할애하여 1년에 무려 250건의 아이디어를 생각해냈다. 그는 1년 동안 생각한 아이디어 250건 중에서, 가장 확실하다고 생각했던 '자동 번역기'를 시제품으로 만들었다. 샤프 사는 1억엔을 내고 자동 번역기 판매권을 구입했다. 아이디어가 실제로 돈이 된 셈이다.
손정의의 놀라운 점은 '도전 정신'에 있다. 그는 성공 이후에도 다시 새로운 아이디어에 몰두하면서 사업을 시작했다. 20대에 세웠던 플랜 50년 계획에 따라 현재까지 도전을 지속하고 있다.
20대에 비즈니스계에 진입하여
30대에 사업자금 1천억 엔을 확보하고,
40대는 승부를 걸고,
50대에 완성하며,
60대에는 축적을 바탕으로 새로운 세대를 이끌어 간다
20대 손정의가 작성한 계획은 일종의 버켓리스트였다.1981년 9월, 손정의는 허름한 오피스 건물에서 아르바이트생 2명을 데리고, 5년 내에 총매출 1억엔 규모의 회사를 만들겠다는 포부를 밝힌다. 간염으로 인한 병치레 때문에 다소 늦었지만, 그는 1994년에 벌써 기존 계획을 크게 앞섰다. 36세때 그의 회사가치는 2백억 엔이었다.
열정과 아이디어는 사업가라면 누구나 갖고 있다. 사업가가 열정과 아이디어가 없다면 사업가라 할수 없다. 열정과 아이디어만으로는 손정의를 설명하기는 힘들다. 손정의식 경영이 기존의 사업가들과 달랐던 점은 '원대한 비전과 계획'에 있었다. 손정의가 창업하던 시절에는 장사와 사업가의 구분이 지금처럼 명확하지 않던 시대였고, 벤처는 그냥 작은 회사였다. 매출이 안정적이지 않은 작은 기업이 글로벌 기업과 같은 포부와 비전 그리고 계획을 말했다면, 비웃음을 당하던 시대였다.
손정의는 시대를 앞서갔다. 벤처기업에 관한 연구가 없던 시절에 벤처기업이 성장할 수 있는 비전과 계획을 세웠다. 위대한 기업, 위대한 사람들은 공통점이 있다. 이들은 태생적, 환경적인 한계를 뛰어넘는 원대한 계획과 비전이 있었다. 위대한 사람과 기업 뒤에는 원대한 계획과 비전이 존재한다. 사람은 희망을 안고 살아가는 존재다. 희망과 꿈에 한발 다가서려면 매일 한계에 부딪치고 발전해 나아가야만 한다. 비전과 계획이 없다면 한계도 없다.
손정의는 한계를 뛰어넘는 분야의 1인자였다. 한계를 뛰어넘어야만 원대한 비전과 위대한 목표를 달성할 수 있다. 그의 목표는 항상 세간의 목표보다 앞서 있었다. 위대한 목표는 현재 세상이 말하고 있는 아이디어와 추세를 뛰어넘어야 한다. 세상 사람들이 비웃는 목표와 비전만이 한계를 뛰어넘는 아이디어가 될 수 있다. 남들이 비웃는다고 해서 절대로 포기해서는 안 된다. 자신의 능력보다 높은 비전과 계획을 정하고 열정적으로 부딪치고 생각하다보면, 자연스럽게 베짱이 생겨나고 남들과 다른 아이디어가 나타난다. 사람은 자신의 갖고 있는 꿈에 비례해서 성장하고, 계획은 하루하루 열정에 불을 붙이는 역할을 한다. 따라서 꿈이 없는 사람은 정체를 못 벗어나고, 계획이 없는 사람은 초점이 없는 카메라와 같다.
루치아노 베네통 | 한계를 뛰어넘어라
베네통 가방이나 옷을 본 기억이 있다면, 강렬한 단색의 '화려한 칼라'를 연상할 수 있다. 루치아노 베네통은 강렬하고 화려한 칼라로 패션계의 새로운 시대를 만든 장본인이다.
1935년 이탈리아 북부 베네토주의 폰차노 마을에서 태어난 루치아노는 소년 가장이었다. 의사가 되길 바랬던 부모님의 기대와 달리 루치아노는 양장점에서 일을 했으며 어릴적부터 '튀는 것'을 좋아했다. 행주로 만든 노란 나비 넥타이를 매고 출근했던 루치아노의 일화는 유명하다.
1, 2차 세계대전이 휩쓴 가운데 칙칙한 색의 옷감을 입고 다니는 것은 당연했다. 산업혁명 이후, 대량 생산체제를 갖춘 공장중심의 사회에서 사람들의 개성은 사라졌다. 고용주들은 고용자들이 컨베이어 밸트 앞에서 시키는대로 몸만 움직여주길 바랐다. 하지만 튀는 옷을 입고 싶은 욕구는 루치아노뿐 아니라 모든 사람들에게 잠재돼 있었다. 다만 '드러내놓고' 튀는 옷을 입기에는 사회적으로 심각한 거부반응을 불러올 수 밖에 없기에 참고 있던 상황이었다. 이런 시대적 분위기는 의류업계에도 영향을 미쳤다. 인간이라면 누구나 표현의 욕구가 있었지만 누구하나 선뜻 나서지 못하는 상황이었다. 이에 대해 루치아노는 흡사 서머싯 몸과 비슷한 마케팅 전략을 내세운다. 달과 6펜스, 인간의 굴레로 유명한 서머싯 몸의 이야기는 톡톡 튀는 베네통 마케팅과 비슷하다.
자신의 소설이 잘 팔리지 않는 바람에 궁핍한 처지에 놓이게 된 서머싯 몸은 다음과 같은 광고를 신문에 낸다.
'스포츠와 음악을 좋아하며 온화하고 센티멘틸한 성격의 백만장자임'
'현재 서점에서 판매중인 W.S 몸의 최근작 소설에 나오는 여주인공과 똑같은, 젊고 아름다운 소녀와 결혼하기를 원함'
「서머싯 몸의 성공 스토리」
백만장자의 결혼광고가 신문에 나간 이후, 런던의 서점에서는 서머싯 몸의 소설을 구입할 수 없을 지경에 이르렀다. (완판)
베네통의 역발상 전략은 서머싯 몸과 비슷했다. 베네통의 목적은 베네통 브랜드를 전세계인이 소비하고 입는 것이다. 베네통이란 브랜드가 글로벌 기업이 되는 것이 목표였다. 이렇게 큰 목표를 이루기 위해서는 전략도 남달라야 한다. 단순히 기능을 강조하며, 사람들에게 베네통을 사라고 강요하는 광고를 한다면 그 결과는 뻔했다.
'사람들 내면에 깃들어 있는 튀는 개성을 찾아준다'
루치아노는 튀는 옷을 통해 개성을 표현하려는 욕구를 찾아준다는 철학을 내세우고, 독특한 광고와 브랜드 가치를 개성과 연결시켰다. 이 과정에서 '후순위 염색법'이 탄생한다.(흰직물로 옷을 만들고 이후 염색하는 법) 사람들은 베네통이 후순위 염색법 덕분에 베네통이 성공했다고 생각하지만 사실은 이와 반대였다. 혁신적 기술의 뿌리는 기업철학에 있다. 기술은 철학의 껍데기일 뿐이다. '튀는 것 = 아름다움'으로 생각했던 베네통은 꾸준하게 '튀는 개성을 찾아준다'는 철학을 관철했다. 그 결과, 튀는 개성을 추구한다는 철학을 위해서 후순위 염색법 외의 여러가지 방식들을 개발했다.
역발상이란, 또다른 의미에서 가려진 것이 드러나는 것과 같다. 베네통은 자신만의 확고한 철학이 있었기 때문에 뻔한 전략도 그의 손에서 새롭게 탄생했다. 철학이 확고하면, 뻔한 전략도 자연스럽게 은닉된다. 이 과정을 거쳐 태어난 베네통의 제품은 마치 역발상처럼 대중에게 다가왔던 것이다.
말콤 포브스 | 위기 전문가
포브스 잡지를 세계적 기업으로 일궈낸 말콤 포브스, 1세대 포털 웹사이트 업체인 야후를 설립한 대만계 미국인 제리 양. 이 둘의 공통점은 실패와 위기를 기회로 일궈낸 뒤집기에 있다. 역발상을 논할 때 항상 등장하는 표현이 있다.
위기를 기회로 활용하라
말로는 정말 쉽다. 위기를 탁 쳐서 기회로 바꿔라는 건데, 막상 현실에서 위기가 닥쳐오면 머리속이 하얗게 변한다. 이론과 현실의 괴리감은 이론보다 무겁다. 말콤 포브스와 제리 양은 어떻게 위기를 기회로 바꿨을까?
먼저, 말콤 포브스는 유명한 '준비광'이었다. '준비'가 된 사람에게 있어 위기는 '스릴'이다. '위기상황에서 빛난다'는 의미는 그만큼 준비가 잘 되었다는 말과 같다. 말콤 포브스는 '사인 곡선'을 예로 들어 준비과정의 중요성을 설명한다. 그가 말하는 sin곡선이란, '골이 깊을수록 산이 높다'를 의미한다. 위기를 극복하는 사람들은 공통점이 있다. 그들은 '위기'역시 자연스러운 과정의 일부라는 의식이 깔려있다. 위기 역시 과정의 일부라는 생각을 하게되면, 자연스럽게 이에 대한 준비를 할 수 있다.
사전에 준비를 했다면, 위기가 찾아왔을 때 준비한대로 실행하면 된다. 위기극복의 7할은 준비에 있다. 위기를 특별한 것으로 치부하지 말라. 위기가 특별한 것이라고 단정짓는 순간 준비에 게을러진다. 특별하고 신비한 것에 혹하는 사람들이 위기에 더 크게 주저앉는 이유가 여기에 있다. 위기가 특별한 것이라 생각해보자. 특별한 사건은 준비여하에 따라 별 차이가 없을 수 있다.(ex.100년 만에 오는 쓰나미) 그 결과, 준비를 해봤자 대비할 수 없었을 것이라는 식의 변명거리가 만들어지고, 위기가 닥치면 속절없이 무너지게 된다.
누구든 위기는 당연히 온다. 그래서 말콤 포브스는 위기를 앞서나가는 전략을 선택했다. 남들이 위기를 예상하고 준비할 때, 포브스는 위기 이후의 상황을 예측하는 기사를 냈다. 포브스는 늘 준비를 먼저 계획에 넣었기 때문에 위기를 넘겼다.
제리 양 | 즐거움의 상징
준비로써 위기를 관리했던 포브스와 달리 제리 양은 '열정'과 '즐거움'으로 위기관리를 했다. '제리 양'에 의하면, 위기를 두려워하지 않고 즐기기 위해서는 '열정'과 '즐거움'이 있어야한다. 제리 양은 열정과 즐거움으로 위기를 극복한 경영자였다. 물론, 그 역시 남다른 준비가 있었기에 위기를 즐길 수 있었다. 당시 하버드에서 컴퓨터와 데이터를 갖고 놀 수 있을 정도라면, 해당 분야에 대한 준비가 되었다고 봐야할 것이다.
제리 양의 위기는 순수 개인사의 위기였다. '박사학위'를 받는 데에 인생을 걸었지만 실패를 했기 때문이다. 그러나 크게 여의치 않고 야후를 설립했다. 그 이유는 단순하다. 단지 인터넷 사업이 즐거웠기 때문이다. 즐거움을 느낀다면, 맹독을 품은 뱀을 잡는 것도 누군가에게는 위기보다 재미가 될 수도 있다. 다만 재기를 못할 정도의 상태(목숨을 잃는)는 반드시 피해야 한다. 결론적으로 계획과 준비는 항상 동전의 양면처럼 붙어있어야 한다.
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