사업적 의사결정이 고민이라면? 「지금 당신에게 필요한 경영의 모든 것」 오정석 지음 | 인플루엔셜 | 2016

회사 규모에 관계없이 사업가라면, 이 책에서 소개하는 7가지 정도의 법칙은 알고 있는 편이 좋다. 

 

경영법칙 1:: 집단동조

맛집 블로그를 믿었다 실망했던 경험, 높은 영화 평점과 상이한 영화 내용, 높은 별점과 기대 이하의 제품. 타인의 후기를 믿고 제품및 서비스를 이용했다 실망했던 경험은 누구나 한 두번쯤 있을 것이다.

 

오픈마켓 쇼핑이 발전하면서 타인의 반응을 통한 쇼핑 행위는 상식이 되었지만, 한편으로는 농작물을 게걸스럽게 먹어치우는 메뚜기떼를 보는 것과 비슷한 양상이 펼쳐졌다.

 

마치 메뚜기떼처럼 '군집행동'을 하는 현상을 집단동조라 한다.

 

 

2013년 영국 레스터 대학의 생물학자 스위드베르트 오트 교수는, 사막메뚜기의 집단 동조현상에 대한 연구결과를 발표했다. 사막메뚜기는 혼자일 때, 천적의 눈에 띄지 않기 위해 보호색을 띄며 독이 든 식물을 피하지만, 무리를 이루면 인지 능력이 떨어져 보호색도 포기하고 천적에 고스란히 노출된 채로 독이든 식물도 먹어치운다는 내용이다. 

 

 

데이터 범람 시대, 자신의 판단을 신뢰하지 못하는 인구가 늘어났다. 남들의 행동이 곧 자신의 의사결정 기준이 됐다.

 

들불처럼 일어났다 사라지는 사회문화 현상은 마치 메뚜기떼와 같다. 개인들은 똑똑하지만 집단에 속하면 바보처럼 행동한다. 어느 사회건 집단에 동조하기 시작한 개인들은 더이상 생각을 하지 않는다. 확실하다고 믿었던 것조차 대중에 따라 결정을 내린다.

 

 

개인이 집단동조에 휩쓸리지 않으려면 어떻게 해야할까?

 

답은 간단하다. 항상 습관적으로 '가치'를 기준으로 의사결정을 내리면 된다.

 

대개 사람들이 몰려들면 2가지가 동시에 하락한다. 

 

희소성 & 가치

 

가령, 특정 직업군에 사람들이 몰려들면, 해당 직업군의 희소성은 점차 하락하기 시작한다. 희소성이 떨어지면 당연히 가치 또한 하락한다.

 

데이터의 결과와 상관없이 언제나 남들이 하는 선택은 (나에게 있어)참고사항일 뿐이다. 특히, 전문적으로 의사결정을 내려야 하는 사업가(팀장,리더직군)라면 더욱 그렇다.

 

집단동조에 휩쓸리지 않으려면, 스스로 설정한 가치판단과 기준 그리고 철학에 의거해 선택하는 습관을 길들여야 한다. 타인이 선택한 결과를 따라가느라 자신(조직)이 정한 가치를 잊어버려서는 안 된다.

 

 

 

 

 

경영법칙 2:: 소리없는 영웅

유럽연합에서 독일의 발언권이 강력한 이유는 그들이 유럽 최대의 경제규모를 갖고 있기 때문이다. 이 같은 독일 경제력의 밑바탕에는 '미텔슈탄트(독일 중소기업)'가 있다.

 

2020년 기준, 독일에는 약 400만개의 미텔슈탄트가 있고, 이는 독일 GDP의 50%를 차지한다. (전세계 2734개의 히든챔피언 중 1307개 차지)

**미텔슈탄트는 종업원 500명 이하, 매출액 5000만 유료(약720억) 미만의 규모를 가진 기업을 의미한다.

 

 

미텔슈탄트는 독일이 제조업 강국으로 자리매김하는 것에 핵심이었다. 미텔슈탄트의 특징은 '장인(마이스터)'정책인데, 고품질,고가격 정책을 유지하며 수익의 일부를 다시 R&D에 재투자 했기에 가능한 정책이었다.

 

그래서 미텔슈탄트에서는 R&D가 곧 (인력)재투자다. 독일에서는 단순히 신기술을 연구하는 것을 두고서 R&D라 부르지 않는다.

 

R&D는 설비나 기술에만 국한되지 않으며, 사람에게 투자하는 것 모두를 포함한다. 축구로 말하자면, '유스시스템'을 도입하여 최고 시설과 기술력 기반에서 슈퍼스타를 양성하는 셈이다.

 

미국 역시 '소리없는 영웅'이라는 이름으로 중소기업을 재발견하고 있다. 미국에서 연 매출 1,000만 ~10억 달러의 중기업은 약 19만 7,000여개 정도이며, 고용 인원만 4,000만명이다.

 

'미텔슈탄트'와 '소리없는 영웅'을 확보한 미국과 독일은 각각 세계경제와 유럽경제를 좌지우지하고 있는 국가들이다. 4차 산업혁명은 기존 혁명에 비해 요란하지 않았다. 저비용 & 고효율 구조가 바로 4차 산업혁명이었기 때문이다. 

 

 

 

 

 

경영법칙 3:: 틀 효과

'수술 성공률이 85퍼센트입니다.'
'수술 실패율이 15퍼센트입니다.'
 

같은 결과라도 의사전달 방식에 따라 행동이 달라지는 현상을 '틀 효과'라 한다. 위와 같이 수술 데이터는 같지만 어떻게 전달하느냐에 따라 받아들이는 느낌이 천차만별이다.

 

그러므로 서비스나 상품을 고객에게 제안할 때는 '어떠한 틀'에 담을 것인지 역시 반드시 염두해둬야 한다. 반대로 소비자 입장에서는 구매 상품과 서비스가 어떠한 틀에 담겨 있는지를 눈여겨 봐야 한다.

 

노련한 사업가일수록 제품과 서비스를 특정 컨셉으로 만든 틀에 담기 때문이다. 

 

한편, 틀 효과는 '준거점'과도 의미가 비슷하다. 가령, 1,000 ~ 2,000원 하던 생수가 산 정상에서는 3,000 ~ 5,000원에 달한다. '장소'의 준거점이 크게 변할수록(길거리 → 산[히말라야] 정상), 목마른 등산객 기준에서 3,000원 생수 가격이 싸게 인식되기 때문이다.

 

즉, 희소성과 가치가 달라지는 곳에서는 준거점도 달라진다.

 

이 세상에 영원불변한 가치는 없다.(그렇다고 생각하는 편이 좋다) 그렇기에 사업가는 늘 깨어 있어야 하며,(상황에 대응하기 위해) 이해당사자(고객-판매자)를 동시에 만족할 수 있는 틀을 고안해야 한다. 

 

 

 

 

 

경영법칙 4:: 경쟁우선순위 4요소

경영학에서 말하는 경쟁우선순위는 4가지다.

'원가' , '품질' , '유연성' ,'시간'

 

대개, 성공한 서비스들은 위의 경쟁 우선순위 4가지 중, 어느 한분야에 대한 집중을 통해 독점을 이룩해냈다.

 

'유니클로'는 원가 우위, '샤넬'은 품질, '아마존'은 유연성, '맥도널드'는 시간을 독점했다.

가령, 인터넷 서점은 2,000년대 중반부터 '시간'우위를 선점하기 위해 거의 전쟁을 벌였다. 다른 상품에 비해 '도서'는 '당일배송'이 원칙이라는 개념이 생겼고, 택배비는 무료였다.

 

만일, 인터넷 서점 업체들이 '유연성'을 경쟁우선순위로 정했다면 어떻게 되었을까? 알라딘(인터넷 서점)이 집중하는 '온·오프라인 중고서점'이 좀더 많이 오픈했을 것이다

이제 상황은 어떤 분야건 비슷해졌다.

 

'원가' , '품질' , '유연성' , '시간' 중에서 자사의 제품과 서비스 강점을 어디에 집중시킬 것인지를 확실히 결정해야만 경쟁우위와 독창성을 확보할 수 있는 사실은 변함없다.

 

 

 

 

 

경영법칙 5:: 코어링·티핑전략

임페리얼 대학, '애나벨 가우어' 교수와 MIT '마이클 쿠수마노' 교수는, 공동 논문을 통해 '플랫폼 리더'가 되고 싶은 기업이라면 다음 네 가지 질문에 답을 해야 한다고 말했다.

 

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1) 플랫폼 혹은 제품 전략을 어떻게 추구할 것인가?
2) 플랫폼 리더가 되기 위해서 어떠한 과정을 만들 것인가?
3) 기존 플랫폼 리더를 따돌리기 위해서는 어떠한 전략을 취해야 하는가?
4) 플랫폼 경쟁자로부터 내 포지션을 보호하기 위해서는 어떠한 전략을 취해야 하는가?

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가우어와 쿠수마노 교수에 따르면, "플랫폼 리더십"이란 해당 산업에서 혁신이 일어나도록 유도하는 역량이다. 또, 이를 위한 전략으로써 '코어링'과 '티핑' 전략을 제시한다.

 

'코어링' 전략은 그 기술이나 서비스가 '해당 분야의 핵심이 된다'는 의미이며, 핵심은 '문제 해결'이다. 성장 궤도에 진입한 안정적인 분야, 혁신 분야를 막론하고 반드시 '문제'는 존재한다. 일명, '부(不)의 영역'인 '불편함', '불필요함', '불만'과 같은 부분은 그림자처럼 늘 따라다닌다.

 

그러므로 플랫폼 리더는 평소 '문제'를 눈여겨보는 습관이 기본이다. 또, 문제를 발견한 이후, '극히 중요한 문제', '핵심 문제'를 우선적으로 정리하며, 가장 핵심적인(중요한) 문제를 중심으로 솔루션(기술 or 서비스)을 제시한다. 이것이 바로 '코어링 전략'이다.

 

하지만 플랫폼 리더가 되려면, "핵심 문제의 발견"과 "해결 방안"만으로 끝나서는 안 된다. 플랫폼 생태계 구성원들에게 '경제적 이득'을 제시할 방법까지 찾아내야 한다. 그래서 티핑 전략이 필요하다.

 

티핑 전략이란, '시장의 축(흐름, 대세)이 자신의 플랫폼 쪽으로 기울어지도록 만드는 전략'이다. 이 같은 티핑 전략으로써 더 많은 이용자를 확보할 기술을 개발하거나 플랫폼 생태계 구성원들에게 더 많은 이득을 안겨줄 인센티브를 제공하는 방식이 대부분이다.

 

만일 (구성원에게)더 나은 기술력이나 더 많은 인센티브를 줄 수 없다면, 다른 플랫폼이 따라할 수 없는 독특한 서비스 분야를 플랫폼으로 개발하는 방법이 필요하다.

 

 

 

 

 

경영법칙 6:: 스캠퍼

자유발상기법인 '브레인스토밍'과 다르게 '스캠퍼'는 사고의 영역을 일정하게 제시하여 보다 구체화된 아이디어를 만드는 방식이다. SCAMPER는 다음과 같다.

 

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Substitute(대체)
Combine(결합)
Adapt(적용)
Modify(수정)
Put to other uses(다른 용도)
Eliminate(제거)
Reverse Rearrange(재배열)

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스캠퍼는 위의 7가지 단어의 앞글자를 따서 만든 이름이다.

 

스캠퍼 기법은 개선할 제품이나 문제를 확인한 후(1),

해당 문제에 스캠퍼 질문을 적용해(2) 새로운 아이디어를 얻고,

아이디어들 중에서 시대에 뒤떨어지거나 너무 앞서가지 않은 적정 기술과 희소성을 중심으로 결정(3)한다.

 

대표적으로 「터치스크린(대체) , 전화와 컴퓨터 결합(스마트폰), 도깨비풀 원리를 활용한 옷(적용), 카메라 렌즈를 축소시킨 내시경(수정), 심장약으로 개발됐던 비아그라(다른 용도), 무선기술을 활용한 블루투스 기술(제거), 발가락 양말(재배열)」과 같은 사례가 있다.

 

 

 

 

 

경영법칙 7:: 경제적 해자

창업보다 수성이 어렵다.

 

극단적으로 말해, 창업은 단돈 만 원만 있어도 가능하다. 그러나 기업을 경영하며 관리하기란(수성::지키는 것) 정말 어렵다. 이에 대해, 워렌버핏은 '경제적 해자'라는 용어로써 기업의 '지속 가능성'과 '생존'에 관한 해결책을 제시했다.

 

'해자'는 중세유럽의 성 주위에 파 놓았던 연못과 습지를 의미한다. 만일, 적군이 성으로 몰려올 때, 성의 다리를 들어 올려버리면 '해자'때문에 적군이 성에 접근하기가 어려워진다. (해자에 악어를 풀어놓거나 독충식물을 기른 사례가 많음)

 

 

 

'경제적 해자'는 사업의 방어를 위해 필요한 것들을 의미한다.

 

좀더 구체적으로 보자면, '경제적 해자'는 '무형자산' ,'소셜 네트워크 효과' ,'전환비용' , '원가 우위' 네 가지를 구축하는 것을 의미한다.

 

무형 자산은 대개 '브랜드 가치, 특허, 저작권, 등..'를 의미하며,

소셜 네트워크 효과는 SNS 콘텐츠를 적극적으로 생산하는 과정을 포함한다.

 

전환비용은 고객이 타사의 제품과 서비스로 쉽게 전환하기 힘들도록 만드는 것이며,

원가우위는 단순히 가격만을 낮추는 것에서 벗어나 제품설계부터 유통 서비스 및 제품생산에 이르는 프로세스의 효율성을 높이는 전략이다.