Ⅱ『전략의 거장으로부터 배우는 좋은 전략 나쁜 전략』

좋은 전략사례  「경쟁 우위」

 월마트는 어떻게 성공했을까? 

일반적으로 알려진 월마트의 성공이유는 '낮은 고정비, 효율적 시스템'으로 물류창고형 마트를 변두리에 세운 것을 꼽는다. 그런데 당시 월마트보다 큰 '케이마트' 역시 월마트와 같은 전략을 사용했지만 월마트와 반대의 길을 갔다. 왜 월마트는 성공했고, 월마트보다 유리했던 케이마트는 실패했을까? 

 

[**기업의 '경쟁우위'를 알아보기에 앞서, 경영전략에만 국한해서 어느 성공한 기업을 분석하다보면 그림의 일부밖에 보지 못한다. 성공한 기업이 있으면 반드시 실패한 기업도 있다. 그래서 전략을 분석할 때는 반드시 양자를 동시에 뜯어봐야 한다. 성공한 어느 한쪽만 놓고보면, 그 회사의 모든 부분이 성공이유가 될 수도 있기 때문이다 **]

 

케이마트와 비교했을 때, 월마트가 성공한 결정적인 이유는 '네트워크'에 있었다. 당시, 월마트에서 구매한 물품은 바코드에 기록된 후, 해당 정보는 판매시스템 뿐만 아니라 물류센터, 공급업체에도 제공되었다. 반면, 케이마트에서의 판매정보는 해당 매장에서만 유용했다. 결국, "전국 월마트 매장 VS 해당지역 케이마트 매장"간의 경쟁이 펼쳐졌다. 즉, 눈에 보이는 월마트는 빙산의 일각일 뿐, 핵심은 네트워크로 연결된 정보에 있었다. 반면, 케이마트는 눈에 보이는 마트가 전부였다. 물론, 기업의 전체 규모는 월마트보다 케이마트가 컸지만 각 지역의 마트들은 독자생존이었다. 그 결과, 케이마트의 개별 협상력은 점차 월마트보다 떨어질 수밖에 없고, 물품을 월마트보다 싸게 가져 올 수 없는 악순환이 반복됐다.

 

결론적으로 "월마트"의 성공사례를 분석하자면, 단순히 땅값이 싼 지역에 설립된 창고형 매장이었기 때문에 성공했다고 분석할 수 있다. 그러나 이렇게 단편적인 방식으로는 당시 월마트보다 더 큰 규모로 운영했던 케이마트의 실패를 설명할 길이 없다. "월마트 VS 케이마트"에서 '네트워크'라는 개념을 찾기 위해서는 반드시 비교분석이 필요하다. 경쟁우위를 찾을 때는 반드시 경쟁을 하고 있는 여러 기업들을 찾아서 비교분석을 해야만 강점을 찾아낼 수 있다. 비교분석이 없으면 그들만의 전략으로 전락할 수 있기 때문이다.

 

 

 

 

 

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나쁜 전략이란?

 나쁜 전략은 다음과 같은 공통점을 가지므로 반면교사로 삼을 필요가 있다.

 

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1] 미사여구 : 실질적인 내용이 없는 전략일수록 쓸데없이 어렵고 추상적인 용어들이 넘쳐난다. 

2] 문제회피 : 나쁜 전략은 문제를 명확하게 정의하지 않는다. 문제를 정의하지 않으면 전략을 평가하거나 개선할 수 없다.

3] 목표와 전략의 혼동 : 나쁜 전략은 장애물을 극복하기 위한 구체적인 계획없이 희망사항만 제시한다. 

4] 잘못된 전략적 목표 : 나쁜 전략은 중요한 사안을 간과하거나 비현실적 목표를 추구한다.

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좋은 전략은 문제를 신중하게 정의한 뒤, 전략에 필요한 자원과 전략에 집중하기 위한 구체적인 방법과 정책(반복 실행할 수 있는)을 제시한다. 반면, 나쁜 전략은 피상적인 문구와 비현실적인 방법론 그리고 구체적인 행동사항이 없는 목표만 제시한다. 

 

 

 

 

 

 

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나쁜전략 사례 동기부여

1914년 1차 세계대전에서 가장 무의미한 전투는 파스샹달, 베르됭 전투였다. 1917년, 영국군의 '더글라스 헤이그' 장군은 플랑드르 지방의 '파스샹달'이라는 마을을 공격 타겟으로 삼았다. 독일군의 방어선을 뚫고 바다로 이어지는 진로를 확보하기 위해서였다. 당시 참모들은 헤이그 장군의 계획을 만류했다. 제방을 진격할 때 독일군이 포격해오면, 해수면 아래 지역이 침수될 것이라고 우려했기 때문이다. 하지만 헤이그 장군은 독일군의 방어진지를 향해 포격을 감행했고, 결국 제방이 무너지며, 전장은 온통 허리까지 빠져드는 진흙탕으로 변했다.

 

한편, '파스샹달' 전투가 발생하기 1년 전, 헤이그 장군은 '솜 전투'에서 10만 명의 병사를 잃었다. 그래서 작전에 차질이 생길 경우 그 즉시 진격을 멈추겠노라고 헤이그 장군은 참모진과 약속했다. 하지만 막상 전투가 시작되자 헤이그 장군은 약속을 어겼고, 엄청난 인명 손실에도 불구하고 포기불사를 강요하며 3개월 동안 공격을 밀어붙였다. 그 결과, 3개월에 걸친 '파스샹달 전투'는 전쟁 역사의 끔찍한 페이지로 남았다. 당시 8km를 진격하기 위해 무려 7만 명이 전사했고, 25만 명이 부상을 입었다. 결국, 헤이그 장군은 '솜', '파스샹달'에서 영국의 한 세대 전체를 죽음으로 몰아넣었으며, 이와 같은 일은 베르됭에서도 재현됐다. (독일의 에리히 폰 팔켄하인 장군) 

 

위의 사례로써 짐작컨대, 많은 유럽인들은 '동기부여'라는 단어에서 '파스샹달', '베르됭'을 떠올릴 것이다. 그래서 유럽 경영학 강의에서는 '동기 부여'를 (경영에서)중요한 요소로 꼽지 않는다. 파스샹달 전투에서 부족했던 것은 '포기하지 않는 정신'이 아니라 '전략적 리더십'이었다. 요컨대, 리더의 역할은 동기 부여에만 그쳐서는 안 된다. 리더는 추진할 가치가 있는 전략을 수립해야 하고, 또 효율적으로 노력을 기울일 수 있는 여건을 조성해야 한다. 단지 거창한 비전을 내새우며, 이익을 위한 목표 정도가 전략이 되어서도 안 된다. 

 

좋은 전략은 연쇄적 효과를 안겨줄 핵심 목표에 자원과 노력을 집중하는 반면, 나쁜 전략은 잡다한 목표에 자원과 노력을 분산시킨다. 특히, '해야 할 일'의 목록이 전략으로 잘못 인식되는 경우가 많은데, 소수의 중요한 목표가 아닌 모든 이의 희망사항을 나열한 목록은 결코 전략이 될 수 없다. 전략을 세우는 일의 근본적인 어려움은 논리가 아니라 선택에 있으며, 전략에서 선택은 필수다. 이 과정에서 모호한 희망사항은 전략이 아니다. 확실한 전략이란 다른 길들을 버린 후, 단 하나의 길을 선택하는 것이다. 예컨대, 파스샹달, 베르됭 전투처럼 리더십의 정의를 전략과 혼동할 때 심각한 문제가 발생한다. 리더십은 전략과 같은 개념이 아니다. 리더십은 구성원들에게 동기를 부여하는 것이며, 전략은 추구할 가치와 역량을 갖춘 목표를 파악하는 것이다. 그러므로 전략이 뒷받침되지 않은 카리스마 리더십은 수많은 희생자를 양산한다.

 

 

 

 

 

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좋은 전략의 중핵

좋은 전략은 중핵이라는 내재적 구조를 지닌다. 만일, 전략에서 중핵이 빠지거나 잘못 형성되면 심각한 문제가 발생한다. 반대로 중핵이 제대로 세워지면, '전략 설계'와 '설득' 그리고 '평가'가 훨씬 쉬워진다. 이와 같은 중핵은 경쟁 우위라는 한 가지 개념에 국한되지 않는다. 또, '비전', '사명', '목표', '전략'의 차이에 대한 형식적인 설명도 요구하지 않으며, '기업 부문', '사업 부문', '제품 수준'으로 구분하지도 않는다. 그러므로 중핵은 다음과 같은 세 가지 요소를 지닌다.

 

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1] 진단: 진단은 문제의 속성을 정의한다. 뛰어난 진단은 결정적인 측면을 파악하여 복잡한 상황을 단순화시킨다

2] 추진방침: 추진 방침은 문제에 대응하기 위한 행동의 지침이다

3] 일관된 행동: 일관된 행동은 추진 방침에 따라 기획된 일련의 행동이다. 각 단계의 행동은 서로 맞물리며 추진 방침을 따른다

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위의 세 가지 요소는 전략의 핵심에 해당한다. 비전, 목표, 시한, 아이디어, 동기, 리더십 등 이런 것들은 부차적인 요소에 불과하다. 전략의 핵심은 직면한 상황에 대한 진단과 문제를 해결하기 위한 추진 방침 그리고 효과를 극대화하는 일관된 행동이다.